WELCOME TO MANAGEMENT

شخصی مدیریت اقتصاد عکس << WWW.SHAYESTE.NET >>

سامانه ای برای شکایت‌ از پیامکهای تبلیغاتی

کد خبر: ۲۸۰۰۲۴
تاریخ انتشار: ۳۰ مهر ۱۳۹۱ - ۱۲:۲۱
 
مهر نوشت:
مشتزکان تلفن همراه می توانند با ارسال پیامک به سامانه 10001314، شکایات خود از پیامک‌های دریافتی تبلیغاتی را به ثبت رسانند.
سامانه دریافت شکایت پیامک‌های تبلیغاتی که در ششمین جشنواره و نمایشگاه بین‌المللی رسانه‌های دیجیتال رونمایی شد، هم اکنون آماده خدمات رسانی به مشترکان تلفن همراه است.
بر این اساس، مشترکان می‌توانند، شکایات خود را از پیامک‌های انبوه تبلیغاتی به شماره 10001314 ارسال کنند؛ به این معنا که متقاضی باید شماره پیامک ارسالی و متن آن را به شماره مذکور ارسال کند تا موضوع مورد رسیدگی قرار گیرد.
به گزارش مهر، شیوه ارسال پیامک‌های تبلیغاتی و انبوه به موبایل مشترکان و افزایش روزافزون تعداد این پیامک‌ها بدون اجازه مشترکان در تمامی ساعات شبانه ‌روز و حتی نیمه‌های شب، به حدی مورد انتقاد مشترکان است که سال گذشته سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی با تصویب طرحی اپراتورهای تلفن همراه را مکلف به کسب اجازه قبلی از مشترکان برای ارسال پیامکهای انبوه تبلیغاتی، خبری و اطلاع رسانی کرد اما با این وجود پیامکهای تبلیغاتی همچنان برای مشترکان ارسال می شود و به نظر می رسد این آیین نامه آنطور که باید اجرایی نشده است.
آخرین بررسی ها نشان می دهد که روزانه 20 میلیون پیامک تبلیغاتی به مشترکان موبایل ارسال می شود و به دنبال استعلام تمایل دریافت پیامک از مشترکان نیز مخابرات اعلام کرده است که 89 درصد مشترکان به دریافت پیامکهای تبلیغاتی تمایل دارند و تنها حدود 11درصد مشترکان این پیامکها را نمی خواهند.

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ٦:٠٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/۳٠


ده اشتباه مدیر منابع انسانی

ده اشتباه مدیر منابع انسانی

نوشته ی مهرداد رکنی نژاد 

بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد.

این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

ده اشتباه رایج ارزشیابی
• صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
 باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند:چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
 شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
 باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.
در اقتصاد نوین ، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق ، سازمان‌هایی هستند که قادرند:
• به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
• به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
• تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.
شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی
• تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
• باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طرح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
• به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
• آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.
• باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.
یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
• استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
• ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

ماهیت و بهبود عملکرد
• تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.
• یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.

• استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
• سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
• درک وظیفه(کار)
شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
• اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
• کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
• عدم پایداری
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
• عوامل بیرونی
پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

نتیجه گیری
بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.

 

 roshd.ir

برگرفته از سایت www.shayeste.net  

 

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ٤:٠٠ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٢٢
تگ ها :


چه کالایی را از کجا بخریم

مراکز بورس
آدرس
ابزار و یراق، دریل مته و..
خیابان امام خمینی
الکتریکی و برق خانگی – صنعتی
لاله‌زار و لاله‌زار نو
آشپزخانه‌های صنعتی و اداری
خیابان مصطفی خمینی
خیابان مولوی
آزمایشگاهی و پزشکی
خیابان ولیعصر، تقاطع جمهوری
ارتوپدی و ورزشی
خیابان ولیعصر، نرسیده به خیابان جمهوری
آکواریوم
خیابان جمهوری، چهارراه استانبول، ساختمان پلاسکو
‌آژانس‌های هواپیمایی
خیابان استاد نجات‌اللهی
بغل‌نویسی ماشین‌ها و اتومبیل‌ها
میدان شوش
بلندگو و استریو
خیابان جمهوری، تقاطع سه‌راه جمهوری
خیابان مجاهدین اسلام، روبروی مجلس
بهداشتی و آرایشی
خیابان منوچهری
کوچه مروی، بازار
پارچه‌های کت و شلواری
خیابان کارگر، چهارراه لشکر
خیابان انقلاب، روبروی پارک دانشجو
چرم و وسایل چرمی
میدان فردوسی، خیابان فردوسی
پارچه رومبلی
یافت‌آباد، بازار مبل
خیابان هنگام
خیابان جمهوری، حدفاصل میدان جمهوری تا خیابان دانشگاه
پارچه و قماش
خیابان مولوی
خیابان زرتشت
بازار بزرگ سرای پارچه فروشان
پرده پارچه‌ای
خیابان مولوی
بازار بزرگ سرای پارچه فروشان و سه‌راه ملک
خیابان ولیعصر، میدان ولیعصر
عبدل آباد
پزشکی و دندانپزشکی
خیابان آزادی، نرسیده به میدان انقلاب
پارکت، لوردرایه
خیابان سهروردی شمالی
خیابان مفتح، نرسیده به میدان هفت تیر
تزئینات اتاق عقد و عروسی
لاله‌زار، میدان مخبرالدوله
تلفن و تلفن‌های سانترال
میدان امام خمینی
سه‌راه جمهوری
جواهر، طلا و ساعت
خیابان کریم‌خان‌زند
بازار بزرگ، سرای زرگرها
خیابان جمهوری، سه‌راه جمهوری (انواع ساعت)
قفسه‌های چوبی، فلزی، مصنوعات فلزی
میدان حسن‌آباد
چاپگرها و لوازم کارتریج و ماشین حساب
خیابان ایرانشهر
چرخ خیاطی و گلدوزی
خیابان خیام، نرسیده به میدان محمدیه
چینی‌آلات بهداشتی، کاشی و سرامیک
خیابان ملاصدرا
ابتدای خیابان امام خمینی
خیابان بنی‌هاشم
چینی آلات، کریستال، بلورجات و ظروف
میدان شوش
بازار بزرگ، حاجب الدوله
حبوبات، بقولات، مواد خوراکی، نوشیدنی (بنکداری‌های غذایی)
خیابان مولوی
چهارراه مولوی
میدان محمدیه
میدان راه‌آهن، خیابان انبار نفت
دوربین‌های عکاسی و فیلم‌برداری
میدان امام خمینی
خیابان جمهوری، پاساژ جمهوری
عتیقه و زیرخاکی، نقره‌جات
خیابان منوچهری
عینک
خیابان فلسطین
میدان گل‌ها
کتاب‌های نفیس و هدیه‌ای
خیابان کریم‌خان زند
کابینت چوبی و فلزی
خیابان سهروردی شمالی
میدان حسن‌آباد
کاغذ و مقوا
خیابان ظهیرالسلام
کارت عروسی، عقد و عزا
خیابان جمهوری، حدفاصل مخبرالدوله و بهارستان
کیف مدارس، مسافرتی
خیابان منوچهری
کیف و کفش زنانه و بچه‌گانه
باغ سپه‌سالار، خیابان جمهوری
کفش مردانه
میدان فردوسی، خیابان انقلاب
خیابان سعدی، میدان مخبرالدوله
گل و گلدان
اتوبان آهنگ
لوازم عروس و داماد
بازار بزرگ،  سبزه میدان
لاله‌زار، میدان مخبرالدوله، کوچه مهران
انواع لوستر و آباژور
لاله‌زار، لاله‌زار نو
خیابان ابوسعید
لباس نوزاد و نوجوان
خیابان بهار
لوازم ورزشی (غیربرقی)
میدان منیریه
لوازم ورزشی و پزشکی (برقی و مکانیکی)
ولیعصر تقاطع جمهوری
سیسمونی نوزاد
خیابان جمهوری، تقاطع ولیعصر
انواع پمپ آب و تجهیزات آبرسانی
سعدی جنوبی
انواع لوله و اتصالات
خیابان ملاصدرای
خیابان بنی هاشم
فردوسی، ابتدای خیابان امام خمینی
لولا، دستگیره در و قفل
میدان حسن آباد
لوازم دست دوم اتومبیل و اوراق
میدان شوش
لوازم یدکی اتومبیل ایرانی و خارجی
خیابان سعدی
خیابان چراغ برق
خیابان اکباتان
خیابان قزوین
لاستیک انواع اتومبیل
خیابان امیرکبیر
میدان شوش، انبار گندم
انواع چادر و برزنت
میدان سپاه
خیابان امیرکبیر
لوازم لودر و ماشین آلات صنعتی
میدان قزوین تا سه‌راه آذری
تراشکاری و ریخته‌گری
میدان قزوین تا سه‌راه آذری
شوفاژ، پکیج و یونیت
خیابان آیت‌الله طالقانی، حدفاصل سعدی شمالی تا سه‌راه طالقانی
سمساری‌ها
میدان امام حسین
انواع سموم حیوانی و نباتات
خیابان ناصرخسرو
صوتی و تصویری
خیابان جمهوری، حدفاصل میدان جمهوری تا سه‌راه جمهوری
سه‌راه امین حضور
شریعتی، دوراهی قلهک
لوازم خانگی
خیابان جمهوری، حدفاصل میدان جمهوری تا سه‌راه جمهوری
سه‌راه امین حضور
شریعتی، دوراهی قلهک
موبایل، لوازم جانبی و خط
خیابان جمهوری، سه‌راه جمهوری
خیابان میرداماد، مرکز کامپیوتر پایتخت
میدان ولیعصر
کامپیوتر و لوازم جانبی
میرداماد مرکز کامپیوتر پایتخت
خیابان ولیعصر، نرسیده به میدان ولیعصر
خیابان ولیعصر تقاطع انقلاب
لوازم مرغداری و ماکیان
خیابان آزادی
بنگاه‌های شادمانی و حجله
خیابان مجاهدین اسلام، تا قبل از میدان شهدا
لوازم موسیقی و سازها
خیابان جمهوری، حدفاصل سه‌راه جمهوری تا چهارراه استانبول
میدان بهارستان
انواع سماورهای تزئینی
میدان بهارستان
فرش ماشینی و موکت
میدان هفت تیر
خیابان مفتح
چهارراه سیروس
فرش دست‌باف، گلیم و جاجیم
خیابان خیام، سرای فرش فروش‌ها
میدان فردوسی
خیابان ولیعصر، تقاطع خیابان آیت‌الله طالقانی
صراف‌ها و سکه‌فروشان
میدان فردوسی
میدان ارک
موتورسیکلت و لوازم یدکی
میدان رازی (گمرک)
دوچرخه و لوازم یدکی
میدان رازی (گمرک)
البسه نظامی، چکمه، پوتین، پوشاک اسپرت جوانان
میدان رازی (گمرک)
میدان حسن‌آباد (البسه نظامی)
انواع عایق، یونولیت و سقف کاذب
خیابان 15 خرداد، خیابان پامنار
انواع برنج
خیابان پامنار
لوازم ساختمانی
خیابان 15 خرداد
انواع لوح یادبود و پلاک
خیابان انقلاب، میدان فردوسی
تایپ، تکثیر و ترجمه
خیابان انقلاب، روبروی دانشگاه
انواع کفش اسپرت خارجی
چهارراه استانبول، ساختمان پلاسکو
تعمیرات انواع وسایل خانه
خیابان جمهوری، ساختمان آلومینیوم
انواع وسایل حمام، دستشویی، وان و زینت آلات آن
ملاصدرا
خیابان سعدی جنوبی
انواع عطر و ادوکلن
خیابان وزرا
کوچه مروی، خیابان ناصرخسرو
لوازم شکار و ماهیگیری
خیابان فردوسی، روبروی بانک ملی
شبرنگ، برچسب و لیبل
خیابان فردوسی، روبروی بانک ملی
انواع ریش‌تراش برقی و اپیلاسیون
خیابان جمهوری، چهارراه استانبول
دفتر، دفترچه و لوازم التحریر
بازار بزرگ، بین‌الحرمین
انگشتر نقره، سنگ‌های قیمتی
بازار بزرگ، گور نوروزخان
ماشین آلات سنگین، تریلر، کفی، کامیون و وانت
اسلام‌شهر، شرکت کامیون‌داران
چوب و الوار
خیابان انقلاب، پل چوبی
روکش اتومبیل، تزئینات اتومبیل، پخش انواع رینگ
خیابان سورنا، عباس آباد
خیابان امیرکبیر
میدان امام خمینی
انواع خرما
خیابان مولوی، خیابان تختی

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ٦:٠٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/۱۸


مرغ کنتاکی


سرهنگ ساندرس یک روز در منزل نشسته بود در این میان نوه اش آمد و گفت: بابابزرگ این ماه برایم یک دوچرخه میخری؟
او نوه اش را خیلی دوست می داشت، گفت: حتماً عزیزم، حساب کرد ماهی ۵۰۰ دلار حقوق بازنشستگی میگیرم و حتی در مخارج خانه هم می مانم. شروع کرد به خواندن کتاب های موفقیت.
در یکی از بندهای یک کتاب نوشته بود: قابلیت هایتان را روی کاغذ بنویسید. او شروع کرد به نوشتن.
دوباره نوه اش آمد و گفت: بابا بزرگ داری چه کار می کنی؟
پدربزرگ گفت: دارم کارهایی که بلدم را مینویسم. پسرک گفت: بابابزرگ بنویس مرغ های خوشمزه درست می کنی. درست بود.

پیرمرد پودرهایی را درست می کرد که وقتی به مرغ ها میزد مزه مرغ ها شگفت انگیز می شد. او راهش را پیدا کرد. پودر مرغ را برای فروش نزد اولین رستوران برد اما صاحب آنجا قبول نکرد، دومین رستوران نه، سومین رستوران نه، او به ۶۲۳ رستوران مراجعه کرد و ششصدوبیست و چهارمین رستوران حاضر شد از پودر مرغ استفاده کند. امروز کارخانه پودر مرغ کنتاکی در ۱۲۴ کشور دنیا نمایندگی دارد و اگر در آمریکا کسی بخواهد عکس سرهنگ ساندرس و پودر مرغ کنتاکی را جلوی در رستورانش بزند، باید ۵۰ هزار دلار به این شرکت پرداخت کند.

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ٥:٢٥ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/۱۸
تگ ها : مدیریت ، موفقیت


پنج باور اشتباه رهبران کسب‌وکار در خصوص نوآوری

پنج باور اشتباه رهبران کسب‌وکار در خصوص نوآوری

 

 اکثر شرکت‌ها می‌خواهند نوآور باشند، محصولات و مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را توسعه دهند و برای انجام کارها، راه‌های بهتری را بیابند. با این وجود دستیابی به نوآوری آنقدرها هم ساده نیست. مدیرعامل نمی‌تواند از طریق دستور دادن، بدان دست یابد. باید به دقت سازمان را مدیریت نمایید تا نوآوری در خلال زمان نمایان گردد. مدیران‌ عامل اغلب اشتباهاتی می‌کنند که به جای تحریک چنین فرآیندهایی، جلوی آنها را می‌گیرد.

 

 پنج باور اشتباه رهبران کسب‌وکار در خصوص نوآوری

 

ترجمه: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

 

اشتباه اول

باور کردن اعداد

یک اشتباه رایج این است که فوراً بر اعداد و ارقام تمرکز کنیم و بر این کار اصرار بیش از حد نماییم: «اندازه بازار چقدر است؟»، «ارزش خالص فعلی محاسبه شده چقدر است؟» و مواردی از این قبیل. چیزی که آنها فراموشش کرده‌اند، این است که غیرممکن است بتوان برای یک محصول واقعاً نوآور عدد و رقمی ارائه نمود. اگر مدیرعاملی پیش از اینکه پروژه‌ای حتی آغاز گردد، مصرانه بر اعداد تأکید نماید، به معنای واقعی کلمه هرگونه نوآوری واقعی‌ای را از بین می‌برد و این بدین خاطر است که نمی‌توانید اندازه بازاری که هنوز وجود ندارد را محاسبه نمایید.

یکی از مدیران عاملی که این مسئله را به خوبی درک کرده بود، اندی گرو مدیرعامل شرکت اینتل بود. زمانی مهندسان به وی پیشنهاد تحقیق و کار بر روی چیزی که ریزپردازنده می‌خواندنش را دادند. این مهندسان نمی‌توانستند هیچ‌گونه عدد و رقم، تحقیقات بازار و حتی ایده خوبی که بگوید این محصول در چه نوع ابزارهایی به کار خواهد آمد را ارائه دهند. اما گرو به آنها قول داد تا به هر شکلی که شده، بودجه‌ای را به آنها تخصیص دهد. اینتل با انجام این کار، به یکی از موفق‌ترین شرکت‌هایی تبدیل شد که جهان کسب‌وکار تاکنون شاهد آن بوده است.

اشتباه دوم

باور اینکه موفقیت، نائل آمده است

چیز دیگری که باعث کشته شدن نوآوری خواهد شد، موفقیت‌های مالی مستمر است که ما آن را دام موفقیت می‌نامیم. زمانی که سازمانی در انجام کاری، خیلی خوب عمل می‌نماید یا در صدر صنعت خود جای می‌گیرد، معمولاً شروع به متمرکز شدن بر محصول، فناوری یا مدل کسب‌وکاری می‌کند که موفقیت آن سازمان را موجب شده است و سایر گزینه‌ها و نقطه‌نظرات را کنار می‌گذارد. این کار در ابتدا شاید باعث موفق‌تر شدن این سازمان نیز بشود، اما پس از مدتی، زمینه و محیط تغییر می‌یابد (ظهور فناوی‌های جدید، تغییر ترجیحات مشتریان یا ورود بازیگران خارجی). آنگاه این شرکت و مدیریت ارشد آن، خود را در تنها کاری می‌بینند که می‌توانند به خوبی انجامش دهند و به شدت به این کار که برای آنها موفقیت به ارمغان آورده است، باور دارند و امیدوارند که همچنان آنها را کامیاب نماید. اما واقعیت این است که این کار به سرعت نخ‌نما می‌شود.

مثال بسیار عالی برای این مورد، 43 شرکتی هستند که پیترز و واترمن از آنها در کتاب «در جستجوی تعالی» که در سال 1982 میلادی به چاپ رسید، یاد نمودند. از این شرکت‌ها در آن زمان به عنوان برترین شرکت‌های جهان یاد می‌شد، اما هم‌اکنون تنها پنج عدد از این شرکت‌ها همچنان در لیست برترین شرکت‌های جهان جای دارند. بسیاری از آنها هم، دیگر وجود ندارند.

این مسئله نشان می‌دهد که این موفق‌ترین شرکت‌ها و برترین‌های صنعت خود هستند که، زمانی که جهان اطراف آنها تغییر می‌یابد، برایشان دشوار است که بتوانند خود را با این تغییرات سازگار کرده و بقا یابند.

اشتباه سوم

باور اینکه رقابت را می‌شناسند

سوالی که یک مدیرعامل باید همیشه از خود بپرسد، این است که «رقیب اصلی وی کیست؟» اما جوابی که همیشه به این سوال می‌دهند، شرکتی است که بیشترین شباهت را با آنها دارد. آنها نقاط قوت این شرکت، نقاط ضعفش، محصولاتش و طرح‌هایش و هر چیز دیگری در مورد آن را می‌دانند و می‌توانند آنها را بازگو نمایند.

شرکتی که بیشترین شباهت را به شما دارد، کم‌اهمیت‌ترین رقیب شماست. چرا که آنها نیز بر همان قایقی سوارند که شما نیز بر آن سوار می‌باشید. تهدیدکننده‌ترین رقیب شما از زاویه کاملاً متفاوتی می‌آید: از صنعت همجوار، یک شرکت کارآفرین نوآور یا شرکتی که کالاها و خدمات جایگزین شما را ارائه می‌نماید. این اتفاق را به وفور و در تمامی دوران‌ها می‌توان مشاهده نمود. یکی از این موارد، فشار بی‌امان و فوق‌العاده اینترنت بر روزنامه‌ها بود.

با فکر کردن به شرکتی که بسیار به شما شباهت دارد، شرکت‌هایی که می‌توانند بطور خطرناکی دست به نوآوری بزنند را رها خواهید کرد.

اشتباه چهارم

باور اینکه چون همه این کار را بدین طریق انجام دادند، بهترین راه برای انجام این کار، همین راه است

صنایع، پر از عادت‌ها و کارهایی هستند که هیچکس کاملاً به خاطر نمی‌آورد که چرا این کارها را بدین صورت انجام می‌دهند. اگر از مدیران عامل هم بپرسید که چرا این کار را بدین صورت انجام می‌دهید؟ پاسخ می‌دهد: «همه همین کار را بدین صورت انجام می‌دهند و پیش از این نیز این کار بدین طریق انجام می‌گرفته است. مطمئنم که اگر این طریق انجام کار، بهترین روش برای انجام آن نبود، این روش تاکنون رها می‌شد.»

تئوری‌های استاندارد اقتصادی هم نقطه‌نظرات آنها را تأیید می‌نمایند. آنها با استفاده از این تئوری‌ها چنین استدلال می‌کنند: «بازار از قانون تکامل داروین تبعیت می‌کند، بنابراین باید اقدامات بد گذشته را کنار گذاشت.» اما در حقیقت، این حرف اشتباه است. در بسیاری از کسب‌وکارها، اعمال با دلایل خوبی ظهور می‌یابند اما به محض آنکه محیط تغییر یافت، این شرکت‌ها همچنان بدون دلیل به استفاده از این اعمال ادامه می‌دهند.

علت اینکه همگان، کاری را به طریقی خاص انجام می‌دهند، این است که دلیلی برای به چالش کشیدن آن ندارد. اما در واقع، بزرگترین نوآوری‌ها اغلب از به چالش کشیدن سنت‌ها و باورهای موجود در صنعت بروز می‌یابند.

اشتباه پنجم

باور مشتریان

آخرین اشتباهی که مدیران عامل در زمان نوآوری مرتکب می‌شوند، این است که نظر مشتریانشان را می‌پرسند. تقریباً تمامی شرکت‌ها سالی یکبار پیمایش مشتریان را انجام می‌دهند. دو اشکال در این کار وجود دارد.

اول اینکه این افراد در حال حاضر مشتری شما هستند؛ به احتمال زیاد آنها از محصولات و خدمات شما راضی هستند که هنوز هم مشتری شما می‌باشند، پس انتخاب صرف آنها خطایی را ایجاد می‌نماید. چرا که شما افرادی را انتخاب می‌کنید که در حال حاضر شما را دوست دارند؛ اما در خصوص آنهایی که در حال حاضر مشتری شما نیستند چطور؟

دوم اینکه حتی زمانی که یک شرکت از مشتریان بالقوه در خصوص ایده‌هایشان در مورد نوآوری و در قالب تحقیقات بازار سوال می‌کند، نتایج این کار باعث فریب خود شرکت خواهد شد. این تحقیقات در قالب پرسیدن این سوال از پاسخ دهندگان است که آیا آنها این ایده جدید را دوست دارند یا آن را می‌خرند و یا اینکه خیر. انجام تحقیقات از مشتریان اغلب مفید است، اما این کار برای ایده‌ها و بازارهای واقعاً نوآورانه‌ای که هنوز وجود ندارند، کاربرد ندارد. تمامی پاسخ دهندگان به تحقیقی که پیش از آمدن ماشین دورنگار (فکس) انجام گرفت، چنین جواب دادند که هرگز چنین چیزی را نخواهند خرید. اتفاق مشابهی در مورد تلفن همراه رخ داد. فاروغ چاودری مدیر تولید یکی از شرکت‌های شدیداً نوآور، چنین می‌گوید: «مشتریان را فراموش کنید. اگر می‌خواهید واقعاً نوآور باشید، باید شما مشتریان را رهبری نمایید نه اینکه توسط آنها رهبری شوید.»

 http://www.aryanagroup.com/Default.aspx?tabid=167&articleType=ArticleView&articleId=845

فریک ورمیولن، استاد استراتژی و کارآفرینی مدرسه کسب‌وکار لندن

www.shayeste.net

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱:٠٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٩
تگ ها : مدیریت


پنج افسانه درباره مدل کسب و کار که شرکت‌ها را عقب نگاه می‌دارد

پنج افسانه درباره مدل کسب و کار که شرکت‌ها را عقب نگاه می‌دارد

 

 احتمالاً شنیده‌اید که سرعت کسب و کار در حال افزایش است. بیشتر مدیران اجرایی به‌خوبی از این شتاب آگاهند. آنها می‌خواهند بدانند که در این مورد چه باید بکنند. چگونه گرم این رقابت باقی بمانند، بدون اینکه در شعله‌های آن بسوزند. به منظور درک اینکه مدیران اجرایی چگونه با این مسئله برخورد می‌کنند، تحقیقی انجام شد که در آن با بیش از 40 مدیر ارشد مصاحبه انجام گرفت و پنج افسانه در خصوص مدل کسب و کار مورد شناسایی قرار گرفت که این شرکت‌ها را عقب نگاه می‌دارند. شرکت‌هایی که این تصورات غلط را کنار بگذارند، نه‌تنها رکورد سودآوری را بدست خواهند آورد، بلکه به موقعیت‌های رفیع جدیدی در محیط‌های سخت کسب و کار دست می‌یابند که رقبایشان را پایین‌تر از آنها نگاه خواهد داشت.

 

ترجمه: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

افسانه شماره 1: مدل‌های کسب و کار تنها برای شرکت‌های اینترنتی هستند، شرکت‌های «واقعی» استراتژی دارند.

اشتباه است. استراتژی و مدل کسب و کار با هم فرق دارند و مکمل یکدیگر می‌باشند. شرکت‌هایی که قصد خلق ارزش در بلندمدت را دارند، هم به ابزارهای کار با استراتژی نیاز دارند و هم به ابزارهای کار با مدل کسب و کار. مدل کسب و کار، منطق شرکت شما برای پول درآوردن در محیط کسب و کار کنونی است. مدل کسب و کار شامل ارزش‌هایی است که به ذی‌نفعان مهمتان می‌دهید و عملیاتی که مستقر می‌نمایید تا به این وعده‌های خود عمل کنید و در ازای آن، خود نیز نفع ببرید. اینها، تمامی اجزای اساسی هر سازمانی می‌باشند.

مدل‌های کسب و کار در خلال گسترش شرکت‌های اینترنتی، توجه بسیار زیادی را به خود جلب نمودند که دلیل آن این بود که سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو، بخش مهمی از این جریان را تشکیل می‌دادند. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو به مدل‌های کسب و کار اهمیت بسیار زیادی می‌دهند، چرا که آنها تصمیمات سرمایه‌گذاری خود را بر این اساس قرار می‌دهند که قابلیت سوددهی این مدل‌های کسب و کار چقدر است و زمان سوددهی آنها کی فرا می‌رسد. آنها تصویر واضحی از نحوه کار شرکتی می‌خواهند که در آن سرمایه‌گذاری خواهند نمود. منطق شرکت برای پول درآوردن بسیار مهم است. چه جذب سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو در برنامه شرکت شما قرار داشته باشد و چه قرار نداشته باشد، باید به وضوح بدانید که چگونه پول درمی‌آورید.

با این وجود، درک خوبی از مدل کسب و کار شرکت شما، جایگزینی برای استراتژی نیست. استراتژی شما پوشاننده آرمان‌ها و جایگاه‌یابی فراگیر شما در صنعت‌تان و چارچوبی برای پول درآوردن در محیط کسب و کار متغییر فراهم می‌نماید. استراتژی بر قابلیت‌های متمایز و غیرقابل تقلیدی که برای استمرار موفقیت بر آنها تکیه می‌کنید، تأکید می‌نماید. اگر مدل کسب و کار شما راهنمای اجرای روزانه‌تان باشد، استراتژی شما می‌گوید که چگونه می‌خواهید مدل کسب و کارتان را تغییر دهید تا از بازارهای بی‌ثبات و فرصت‌های جدید بهره ببرید.

افسانه شماره 2: اغلب مدیران اجرایی، مدل کسب و کار شرکت خود را کاملاً می‌شناسند.

شگفت‌آور است که 71 درصد از مدیران اجرایی شرکت‌های غیر اینترنتی که در این تحقیق با آنها مصاحبه انجام گرفت، در بیان صریح مدل کسب و کار شرکت خود مشکل داشتند. در مقابل، تنها 33 درصد از مدیران اجرایی شرکت‌های اینترنتی می‌توانستند چنین کاری را انجام دهند. با این حال تنها 84 درصد از شرکت‌های غیر اینترنتی سودده بودند و هیچکدام از شرکت‌های اینترنتی سودده نبودند. بنابراین مدیران اجرایی در شرکت‌های سودده نمی‌توانستند به ما بگویند که چگونه پول درمی‌آورند ولی مدیران اجرایی شرکت‌هایی که سودده نبودند، می‌توانستند.

اما اگر بخواهیم مدل کسب و کارمان را توضیح دهیم، چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟ زمانی که کارآفرینان شرکت‌های تازه تأسیس و مدیران اجرایی شرکت‌های تأسیس شده در خصوص مدل کسب و کار صحبت می‌کنند، منظور آنها دو چیز کاملاً متفاوت است. منظور کارآفرینان یک ایده مدل کسب و کار است- نظریه‌ای که توضیح می‌دهد که چگونه شرکت آنها پول درخواهد آورد، البته در صورتی که تمامی مفروضات آنها درباره بازارها و مشتریان و رقبا درست از آب درآیند. منظور مدیران اجرایی در سازمان‌های تأسیس شده، یک مدل کسب و کار در حال کار است. این یک درک غنی و نکته به نکته در خصوص تمامی اجزای یک شرکت پیچیده است که روزهای پی در پی با هم کار می‌کنند تا ارزش خلق نمایند. چیزی که توضیح مدل‌های کسب و کار را برای مدیران اجرایی سخت می‌کند، این است که آنها اجزای مدل‌های کسب و کار خود را همچون همتایان اینترنتی خود بصورت ماژولی انتخاب نکرده‌اند، بلکه این اجزا را تک به تک پیاده‌سازی کرده‌اند.

افسانه شماره 3: مدل کسب و کار درست را انتخاب کنید، آنگاه عملکرد شرکتتان سال‌های سال عالی خواهد بود.

برخی از مدل‌های کسب و کار در عالم عمل، بهتر از برخی دیگر می‌باشند؛ بنابراین، ایجاد یک مدل کسب و کار خوب، دارای یک اثر عملکردی است. هیچ مدل کسب و کاری را نمی‌توان یافت که نتایج مالی عالی را تضمین نماید، اما مدل‌های کسب و کار موفق‌تر دارای سه مشخصه می‌باشند:

اول اینکه آنها ارزشی منحصر بفردی را پیشنهاد می‌نمایند. این ارزش بعضی وقت‌ها به شکل یک ایده جدید است. بیشتر اوقات این ارزش، ترکیبی است از محصول و ویژگی‌های خدماتی‌ای که ارزش بیشتری را پیشنهاد می‌نماید- قیمت کمتر برای مزایای مشابه یا مزایای بیشتر برای همان قیمت.

دومین مشخصه آنها این است که تقلید از مدل‌های کسب و کار برنده دشوار است. این مدل‌های کسب و کار با ایجاد یک تمایز کلیدی مثل توجه مشتری یا اجرای عالی، موانعی را برای ورود ایجاد می‌کنند که از جریان‌های سود آنها محافظت می‌نماید. این موانع منجر به سودده بودن این شرکت‌ها برای مدتی طولانی می‌گردند.

آخرین مشخصه مدل‌های کسب و کار موفق این است که آنها در عالم واقعیات بنا می‌گردند. آنها بر اساس مفروضات دقیقی درباره چگونگی رفتار افراد در آینده هستند. ساختارهای هزینه آنها با جریانات درآمدی‌شان تناسب دارند. آیا واضح است؟ بسیاری از شرکت‌های جدید و قدیمی در خصوص جذابیت محصولات و خدمات‌شان برای مشتریان دچار قضاوت اشتباه می‌شوند و پیش از درآمدها، هزینه‌هایی را می‌تراشند و آنچه را که در برابر ارزشِ تحویل داده شده باید بگیرند را کمتر تخمین می‌زنند.

با این حال، حتی بهترین مدل‌های کسب و کار نیز در خلال زمان فرسوده می‌شوند. شما باید تغییر کنید تا خود را با سرعت تغییر نیازهای مشتریان، بازارها و تهدیدهای رقابتی هماهنگ نمایید.

افسانه شماره 4: وقتی که شرکت‌های اثربخش می‌خواهند مدل‌های کسب و کار خود را تغییر دهند، از تحول فرهنگی عمیقی استفاده می‌کنند.

نه در صورتی که فرهنگ آنها بتواند در انجام این کار به آنها کمک نماید. مدیران اجرایی‌ای که در تحقیق حاضر شرکت داشتند، به هیچ قیمتی حاضر به انجام چنین کاری نبودند. با وجود اینکه نصیحت عالم آکادمیک و مشاوران این است که شرکت‌ها دست به چنین تحولی بزنند، تحول بنیادین برای بسیاری از شرکت‌ها مفید نخواهد بود. آمار و ارقام گزارش شده متفاوت می‌باشند، اما مطالعات انجام شده توسط پژوهشگران تحقیق کنونی نشان می‌دهند که 60 تا 70 درصد مواقع این قبیل تحولات با شکست مواجه می‌شوند. بعلاوه، انجام چنین تغییراتی بسیار زمان‌بر می‌باشد. حتی خوشبینانه‌ترین نظریات هم چنین هشداری را می‌دهند و خاطرنشان می‌سازند که رهبران باید انتظار حداقل سه سال را داشته باشند. این سرعت برای محیط‌های سخت و پر فراز و نشیبی که اکثر کسب و کارها با آنها مواجه می‌باشند، مناسب نیست.

شرکت‌ها از جهش‌های بزرگ اجتناب کرده و مجموعه‌ای از حرکت‌های کوچک‌تر را انجام می‌دهند که به تدریج جمع شده و تغییری بزرگ را شکل می‌دهند. 89 درصد از شرکت‌هایی که در این تحقیق مطالعه شدند، به جای قبول تغییری یکباره و در مقیاسی بزرگ، رفتاری تکاملی‌تر در رشد و تغییر را دنبال می‌نمایند. آنها ارزش‌های پیشنهادی را تغییر می‌دهند، هزینه‌ها را بهبود می‌بخشند و آرام آرام به بازارهای مجاور می‌روند و بدین طریق به نحوی تغییر می‌یابند که ما آن را تغییر تدریجی می‌نامیم.

افسانه شماره 5: شرکت‌های چابک، تغییر مدل کسب و کار را با حرکت‌های سازمانی پیش می‌برند.

شرکت‌ها چگونه بسیاری از تغییرات تدریجی‌ای که با آنها مواجه می‌شوند را پیاده‌سازی می‌کنند؟ 83 درصد از شرکت‌های مطالعه شده در این تحقیق از ساختار سازمانی به عنوان ابزار مقدماتی‌شان برای پیش بردن تغییر در مدل کسب و کار استفاده نموده‌اند. آنها بلوک‌های سازمانی‌شان را به یک تا بیش از هفت طریق مختلف بازآرایی می‌کنند تا طرز تفکرات را تغییر داده و رخوت سازمانی را از بین ببرند. برای بیشتر اجزا، این تغییرات، ماه‌ها به طول می‌انجامد، نه سال‌ها.

پس چه چیزی افسانه است؟ تعداد بسیار اندکی از شرکت‌ها آموخته‌اند که چگونه می‌توانند مدل‌های کسب و کار خود را با سرعتی تغییر دهند که حتی در مقایسه با پرسرعت‌ترین رویکردهای سازمانی نیز مهیج می‌باشند. وقتی که مدیران اجرایی از ساختار سازمانی برای مهندسی کردن تغییر مدل کسب و کار استفاده می‌کنند، چنین فرض می‌کنند که هر سازمان تنها یک راه برای کار کردن دارد. با این فرض، آنها باید سازمان را مهندسی مجدد نمایند تا مدل کسب و کارشان را تغییر دهند. 13 درصد از شرکت‌های مطالعه شده در این تحقیق، آموخته‌اند که واحدهای سازمانی‌شان محدود به یک مدل کسب و کار مجزا نمی‌باشند. هر یک را می‌توان با مدل‌های کسب و کار مختلفی تطبیق داد تا آنها به جای ساختارهای سازمانی، طرز تفکرات را تغییر دهند و از این طریق مدل‌های کسب و کار را تغییر دهند.

جین لیندر و سوزان کنترل، موسسه اکسنچر برای تغییر استراتژیک

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱٢:٥٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٩
تگ ها : مدیریت


نقش مدیر ارشد استراتژی (CSO)

نقش مدیر ارشد استراتژی (CSO)

نقش مدیر ارشد استراتژی (CSO)
 

 با درک تغییر چشمگیر وظایف مدیر ارشد استراتژی از سازمانی به سازمان دیگر، اعضای هیأت مدیره و مدیران عامل می‌توانند تصمیمات بهتری در خصوص نوع مدیر ارشد استراتژی برای تیم‌های رهبری خود بگیرند.

 

ترجمه: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

مدیر ارشد استراتژی، یک نقش نسبتاً جدید است که اهمیت آن روز به روز افزایش می‌یابد. واضح است که نقش‌های مدیران ارشد استراتژی مختلف، متفاوت می‌باشند. با تمرکز بر دو بعد می‌توان این نقش‌های مختلف را بهتر نشان داد. اولین بعد، مرحله‌ای از فرایند استراتژی است که مدیر ارشد استراتژی در آن درگیر است. یک سر این طیف، فرموله‌سازی استراتژی قرار دارد و در سر دیگر آن، اجرای آن استراتژی قرار گرفته است. دومین بعد، نحوه تعامل مدیر ارشد استراتژی در فرایند استراتژی است. برخی از مدیران ارشد استراتژی تسهیل‌گر بودند و در خلال فرموله‌سازی استراتژی به واحدهای کسب و کار مشاوره می‌داند یا در اجرای استراتژی یاری می‌رساندند. سایر مدیران ارشد اجرایی قانون‌گذارانی بودند که بسیار بعید به نظر می‌رسید که فرایند استراتژی را خودشان یا تیمشان اجرا نمایند. بر اساس تغییر در نقش‌هایی که توسط مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گرفتند، چهار گونه مشخص شدند:

1.        مشاور داخلی

این گونه از مدیران ارشد استراتژی، تقریباً فقط بر روی فرموله‌سازی استراتژی متمرکز هستند که این کار را خود یا تیمشان انجام می‌دهند. اجرای استراتژی- شامل مالکیت و پاسخگویی در برابر اجرای آن- کاملاً در واحدهای کسب و کار قرار گرفته است. فعالیت‌هایی که این مدیران ارشد استراتژی انجام می‌دهند، مشابه فعالیت‌های مشاوران مدیریت متداول است. همان‌طور که یکی از آنها عنوان نمود، «این کار، بسیار شبیه کاری است که یک مشاور خارجی انجام می‌دهد. تنها تفاوتش این است که ما داخلی هستیم.» در نتیجه، می‌توانیم این گونه را «مشاوران داخلی» بنامیم.

این نوع از مدیران ارشد استراتژی، رویکردی بسیار منطقی به توسعه استراتژی را در پیش می‌گیرند. یکی از آنها این نقش را بدین صورت توصیف نمود: «گذاشتن واقعیات بر روی میز، یافتن گزینه‌ها، ارزیابی این گزینه‌ها و سپس توصیه بهترین‌های آن به سازمان.»

مشاوران داخلی بر اساس ذات نقشی که بر عهده دارند، به عنوان «نوعی منبع انعطاف‌پذیر و تحلیلی» نگریسته می‌شوند که هر کجا مسئله بخصوصی بروز کرده باشد که نیاز به پشتیبانی تحلیلی بیشتر، مقداری عینیت‌بخشی، یا حداقل کمی دیدگاه بی‌طرفانه‌تر داشته باشد، مستقر می‌گردند.

اکثر مدیران ارشد استراتژی که نقش مشاوران داخلی را بازی می‌کنند، دارای سابقه مشاوره می‌باشند که با ترک دنیای مشاوره و پیوستن به دنیای شرکت‌ها به عنوان مدیر ارشد استراتژی یا یکی از اعضای آن تیم، این نقش را بسیار شبیه به زمانی که در نقش مشاور خارجی بودند، بازی می‌کنند. نقش مدیران ارشد استراتژی برای این گونه بصورت انتقال به نقشی دیده شده است که از مهارت‌های آنها به شکل مناسب استفاده شده و در آینده مدیریت کسب و کاری را بر عهده خواهد داشت که مسئولیت پاسخگویی در برابر سود و زیان آن را بر عهده دارند. بدین سان، این گونه از مدیران ارشد استراتژی چند سالی را با این نقش سپری می‌کنند و سپس به یک نقش مدیریتی در کسب و کارشان انتقال می‌یابند.

2.       متخصص

دومین گونه «متخصص» می‌باشد که در آن، یک مدیر ارشد استراتژی برای مهارت‌های فوق‌العاده تخصصی‌ای برگزیده می‌شود که در حالت عادی در داخل یک سازمان وجود ندارند. یک مثال آشنا برای مدیر ارشد استراتژی متخصص، فردی است که در آن سوی مرزها استخدام شده تا امکان ادغام با یک شرکت یا تملک آن را مهیا نماید. مثال متداول دیگر، متخصصانی هستند که با مسائل دولتی و قانونی سر و کار دارند. این امر مخصوصاً در صنایعی که به‌شدت تحت نظارت دولت می‌باشند، صدق می‌کند، صنایعی که تصمیمات سیاسی می‌توانند دارای اثری حیاتی باشند.

چیزی که متخصصان را از سایر انواع مدیران ارشد استراتژی مجزا می‌کند، میزان جدا بودن آنها از واحدهای کسب و کار می‌باشد. آنها غالباً رفتاری مرموزانه دارند که تنها مدیر عامل و سایر مدیران ارشد سطح بالا از فعالیت‌های آنها مطلع می‌باشند. فعالیت‌های آنها- ادغام‌ها و تملک‌ها یا لابی کردن با اشخاص دولتی- ذاتاً حساس می‌باشند و تا جای ممکن سعی می‌شود که این افراد را از سازمان دور نگاه دارند.

اثربخشی این قبیل مدیران ارشد استراتژی وابسته به مهارت‌های تخصصی آنها و ارتباطاتشان با خارج از سازمان است. به همین دلیل، عمده استخدامی‌ها در نقش متخصص از بانک‌های سرمایه‌گذاری، سازمان‌های نظارتی و دولتی می‌باشند. متخصصان در مقایسه با گونه مشاوران داخلی، بیشتر احتمال دارد که به نقشی مشابه در سازمانی دیگر منتقل شوند- در نتیجه آنها به استفاده از این قابلیت‌ها و ارتباطات خود ادامه می‌دهند.

3.      مربی

گونه سوم «مربی» است. مربی، تسهیل‌گری است که با واحدهای کسب و کار بر فرموله‌سازی استراتژی متمرکز می‌باشد. مخصوصاً این مدیران ارشد استراتژی از دسترسی و همنشینی خود با مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره استفاده می‌کنند تا به واحدهای کسب و کار کمک نمایند تا استراتژی‌هایی را توسعه دهند که مورد تأیید هیأت مدیره و مدیر عامل باشند.

در مقایسه با مشاوران داخلی، مربیان خود به توسعه استراتژی نمی‌پردازند. آنها در عوض همانطور که یکی از مدیران ارشد استراتژی عنوان نمود، «اطلاعاتی را فراهم می‌کنند که به افراد کمک می‌کند تا به خلق استراتژی بپردازند» و «از اینکه افراد با یکدیگر به تعامل و گفتگو می‌پردازند، اطمینان حاصل می‌نمایند.»

مربیان نقش خود را در مشورت دادن به مدیران عامل و تیم‌های آنها به منظور توسعه استراتژی‌های کسب و کارشان می‌بینند. به همین ترتیب است که واحدهای کسب و کار می‌توانند استراتژی‌هایی که توسط مدیران ارشد استراتژی به تأیید مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره رسانیده‌اند و بودجه آنها را تصویب کرده‌اند را به اجرا بگذارند. در مقایسه با مشاوران داخلی و متخصصان که عموماً از خارج از سازمان استخدام می‌شوند، مربیان معمولاً از نقش‌های ارشد در واحدهای کسب و کار به استخدام درمی‌آیند. مربیان همچنین گرایش به باقی ماندن در نقش مدیر ارشد استراتژی برای مدتی مدید می‌باشند- این قبیل افراد عمدتاً در دوران تصدی خود، آمدن و رفتن چندین مدیر عامل را نظاره‌گر هستند. ذات بلندمدت این نقش، حیاتی است زیرا این گونه از مدیران ارشد استراتژی در خصوص چگونگی فرموله‌سازی یک استراتژی و چگونگی تأیید گرفتن از تیم ارشد اجرایی برای واحدهای کسب و کار متمرکز می‌باشند. بنابراین این نقش به دانش عمیقی از تیم ارشد اجرایی و فرایند استراتژی نیاز دارد- چیزهایی که تنها پس از گذراندن چندین سال در درون یک سازمان بدست می‌آیند.

4.       عامل تغییر

آخرین گونه، «عامل تغییر» است. عاملان تغییر نیز همچون متخصصان بر اجرا متمرکز می‌باشند. عاملان تغییر در مقایسه با متخصصان در استفاده از واحدهای کسب و کار همچون تسهیل‌گران عمل می‌نمایند تا از انجام درست استراتژی‌ها اطمینان حاصل نمایند. یکی از این نوع مدیران ارشد استراتژی، این نقش را به این صورت توصیف می‌نماید: «توانمندساز. گاهی چرخ‌دنده‌ها در درون سازمان با یکدیگر درگیر نمی‌شوند و اینجاست که شما باید تلاش کرده و افراد را گرد هم آورده و به نحوی به کار گیرید که استراتژی اجرا شود.»

عاملان تغییر، عمده وقت خود را با رئیسان واحدهای کسب و کار بر سر کار بر روی پیاده‌سازی می‌گذارند. همانطور که یکی از این نوع از مدیران ارشد استراتژی اشاره نمود، «با وجودی که زمان زیادی برای فرموله‌سازی استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار صرف می‌شود و مجموعه‌ای از تصمیمات و نکات عملی در این دو فرایند تعیین می‌گردند، اما عمده وقت من صرف پیاده‌سازی تصمیماتی می‌شود که در انتهای این دو فرایند اتخاذ شده‌اند.»

عاملان تغییر نیز همچون مربیان به دانش و شبکه‌شان در درون سازمان وابسته می‌باشند و گرایش به این است که عاملان تغییر را از درون سازمان و عموماً از میان افرادی که در واحدهای کسب و کار دارای نقش‌های ارشد می‌باشند، استخدام گردند. عاملان تغییر همچنین گرایش به باقی ماندن در نقش‌هایشان برای مدتی مدید دارند- آنها نیز در طول مدت تصدی خود، آمدن و رفتن مدیران عامل مختلف را تجربه می‌کنند.

چه نوع از مدیران ارشد استراتژی مورد نیاز می‌باشد؟

در حالی که برای سازمان‌های در حال انجام ادغام و تملک بزرگی می‌باشند یا سازمان‌های فعال در صنایع شدیداً تحت نظارت، نقش متخصص مناسب می‌باشد، سایر گونه‌های مدیران ارشد استراتژی بر مراحل مختلف فرایند استراتژی متمرکز می‌باشند- فرموله‌سازی استراتژی برای واحدهای کسب و کار (مشاور داخلی)، تسهیل فرایند تأیید استراتژی بین واحد کسب و کار و مدیریت ارشد (مربی) یا تسهیل اجرای استراتژی برای واحد کسب و کار (عامل تغییر). یک سازمان باید بر اساس مرحله‌ای از فرایند استراتژی که از نظر منابع و توجه، بیشتر مورد نیاز می‌باشد، مدیر ارشد استراتژی خود را انتخاب نماید. مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره با درک اینکه وظایف مدیر ارشد استراتژی چقدر می‌تواند متفاوت باشند، بهتر می‌توانند در خصوص نوع مدیران ارشد استراتژی مورد نیاز برای تیم‌های رهبری خود تصمیم‌گیری نمایند- و از نقشی که مدیر ارشد استراتژی بازی خواهد کرد، توقعات بجایی را ایجاد نمایند.

 

تامان پاول، استاد مدرسه بازرگانی کاردیف                

دانکن انگوین، استاد مدرسه بازرگانی آکسفورد بروکز

 

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱٢:۳٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٩
تگ ها : مدیریت


10 توصیه آیت‌الله بهجت برای زیارت امام رضا(ع) برداشت نیوز-آیت‌الله العظمی بهجت م

10 توصیه آیت‌الله بهجت برای زیارت امام رضا(ع)

برداشت نیوز-آیت‌الله العظمی بهجت می‌فرمود: لازم نیست حوائج خود را در محضر امام بشمرید. حضرت می‌دانند، مبالغه در دعاها نکنید! زیارت قلبی باشد. امام رضا علیه‌السلام به کسی فرمودند: از بعضی گریه‌ها ناراحت هستم!

 

همزمان با فرا رسیدن سالروز ولادت با سعادت ثامن‌الائمه علی‌ بن موسی‌الرضا علیه‌السلام، جمع کثیری از زائران و عاشقان اهل‌بیت(ع) به زیارت امام هشتم می‌روند از این رو بر آن شدیم تا توصیه‌های حضرت آیت‌الله العظمی محمدتقی بهجت‌(ره) را از کتاب «برگی از دفتر آفتاب» در باب زیارت این امام همام ذکر کنیم تا ان‌شاءالله سفری پربار و معنوی برای زائران رقم بخورد. 1- زیارت شما قلبی باشد. در موقع ورود اذن دخول بخواهید، اگر حال داشتید به حرم بروید. هنگامی که از حضرت رضا علیه‌السلام اذن دخول می‌طلبید و می‌گویید: «أأدخل یا حجة الله: ای حجت خدا، آیا وارد شوم؟» زیارت امام رضا علیه‌السلام از زیارت امام حسین علیه‌السلام بالاتر است، چرا که بسیاری از مسلمانان به زیارت امام حسین علیه‌السلام می‌روند. ولی فقط شیعیان اثنی عشری به زیارت حضرت امام رضا علیه‌السلام می‌آیند. 2- به قلبتان مراجعه کنید و ببینید آیا تحولی در آن به وجود آمده و تغییر یافته است یا نه؟ اگر تغییر حال در شما بود، حضرت علیه‌السلام به شما اجازه داده است. اذن دخول حضرت سیدالشهداء علیه‌السلام گریه است، اگر اشک آمد امام حسین علیه‌السلام اذن دخول داده‌اند و وارد شوید. 3- اگر حال داشتید به حرم وارد شوید. اگر هیچ تغییری در دل شما به وجود نیامد و دیدید حالتان مساعد نیست، بهتر است به کار مستحبی دیگری بپردازید. سه روز روزه بگیرید و غسل کنید و بعد به حرم بروید و دوباره از حضرت اجازه ورود بخواهید. 4- بسیاری از حضرت رضا علیه‌السلام سؤال کردند و خواستند و جواب شنیدند، در نجف، در کربلا، در مشهد مقدس،- هم همین طور – کسی مادرش را به کول می‌گرفت و به حرم می‌برد. چیزهای عجیبی را می‌دید. 5- ملتفت باشید! معتقد باشید! شفا دادن الی ماشاءالله به تحقق پیوسته. یکی از معاودین عراقی غده‌ای داشت و می‌بایستی مورد عمل جراحی قرار می‌گرفت. خطرناک بود، از آقا امام رضا(ع) خواست او را شفا بدهد، شب، حضرت معصومه علیهاالسلام را در خواب دید که به وی فرمود: «غده خوب می‌شود. احتیاج به عمل ندارد!» ارتباط خواهر و برادر را ببینید که از برادر خواسته، خواهر جوابش را داده است. 6- همه زیارتنامه‌ها مورد تأیید هستند. زیارت جامعه کبیره را بخوانید. زیارت امین الله مهم است. -قلب شما- این زیارات را بخواند. با زبان قلب خود بخوانید. لازم نیست حوائج خود را در محضر امام علیه‌السلام بشمرید. حضرت علیه‌السلام می‌دانند! مبالغه در دعاها نکنید! زیارت قلبی باشد. امام رضا علیه‌السلام به کسی فرمودند: «از بعضی گریه‌ها ناراحت هستم!» 7- یکی از بزرگان می‌گوید، من به دو چیز امیدوارم؛ نخست آنکه قرآن را با کسالت نخوانده‌ام. بر خلاف بعضی که قرآن را آنچنان می‌خوانند که گویی شاهنامه می‌خوانند. قرآن کریم موجودی است شبیه عترت. دوم، در مجلس عزاداری حضرت سیدالشهداء گریه کرده‌ام. حضرت آیت‌الله العظمی بروجردی رحمة‌الله علیه مبتلا به درد چشم شدند، فرمودند: «در روز عاشورا مقداری از گِلِ عزاداری امام حسین علیه‌السلام را بر چشمان خود مالیدم، دیگر در عمرم مبتلا به درد چشم نشدم و از عینک هم استفاده نکردم!» پس از حادثه بمب گذاری در حرم مطهر حضرت رضا علیه‌السلام حضرت به خواب کسی آمدند، سؤال شد. «در آن زمان شما کجا بودید؟ فرمودند: کربلا بودم.» این جمله دو معنی دارد: معنی اول این که حضرت رضا علیه‌السلام آن روز به کربلا رفته بودند. معنی دوم یعنی این حادثه در کربلا هم تکرار شده است. دشمنان به صحن امام حسین علیه‌السلام ریختند و ضریح را خراب کردند و در آنجا آتش روشن کردند! 8- کسی وارد حرم حضرت رضا علیه‌السلام شد، متوجه شد سیدی نورانی در جلوی او مشغول خواندن زیارتنامه می‌باشد، نزدیک او شد و متوجه شد که ایشان اسامی معصومین – سلام الله علیهم – را یک یک با سلام ذکر می‌فرمایند. هنگامی که به نام مبارک امام زمان ـ عجل الله تعالی فرجه الشریف ـ رسیدند سکوت کردند! آن کس متوجه شد که آن سید بزرگوار خود مولایمان امام زمان سلام الله علیه و ارواحنا له الفداء است. 9- در همین حرم حضرت رضا علیه‌السلام چه کراماتی مشاهده شده است. کسی در رؤیا دید که به حرم حضرت رضا علیه‌السلام مشرف شده و متوجه شد که گنبد حرم شکافته شد و حضرت عیسی و حضرت مریم علیهماالسلام از آنجا وارد حرم شدند. تختی گذاشتند و آن دو بر آن نشستند و حضرت رضا علیه‌السلام را زیارت کردند. روز بعد آن کس در بیداری به حرم مشرف شد. ناگهان متوجه شد حرم کاملاً خلوت است! حضرت عیسی و حضرت مریم علیهماالسلام از گنبد وارد حرم شدند و بر تختی نشستند و حضرت رضا علیه‌السلام را زیارت کردند. زیارت‌نامه می‌خواندند. همین زیارت‌نامه معمولی را می‌خواندند! پس از خواندن زیارت‌نامه از همان بالای گنبد برگشتند. دوباره وضع عادی شد و قیل و قال شروع شد حال آیا حضرت رضا علیه‌السلام وفات کرده است؟ 10- حرف آخر این که: عمل کنیم به هر آنچه که می‌دانیم. احتیاط کنیم در آنچه خوب نمی‌دانیم. با عصای احتیاط حرکت کنیم.
منبع:فارس

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱٠:٤۸ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٥


کتاب اصول طراحی و چیدمان فروشگاهی با تمرکز بر نوع شناسی خرده فروشی

کتاب اصول طراحی و چیدمان فروشگاهی با تمرکز بر نوع شناسی خرده فروشی

 شرکتهای موفق ضمن عرضه محصولاتشان با مشاوره درخصوص چیدمان مناسب محصولات به مشتریان کمک می کنند تا از خریدشان لذت بیشتری ببرند وضمن رعایت مشتری مداری تبلیغ مناسبی از محصولاتشان نیز ارائه می دهند.

کتاب اصول طراحی و چیدمان فروشگاهی

 با نگاهی نو و چاپ رنگی برای اولین بار بطور جامع به این موضوع پرداخته است

ضمن پیشنهاد مطالعه این کتاب به شما مدیر فرهیخته و همکارانتان

 مزید امتنان خواهد بود تا مارا از نظرات خود بهره مند سازید تا در چاپهای بعدی از نظرات شما باذکر نام استفاده نماییم

ضمنا برای تبلیغ در کتاب مذکور در چاپهای بعدی اماده مذاکره می باشیم

باتشکر
 
 نویسنده:  وحید نثایی
  مدرس دانشگاه 
و مولف کتابهای متعدد در زمینه مدیریت ، بازاریابی و فروش

ویراستار علمی:  سید محمود رضا شایسته  
عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی
و نویسنده مقالاتی چون: بازاریابی محیطی- مدیریت آهسته- مدیریت دانش- اخلاق سازمانی و..غیره

این کتاب با شمارگان 2100 نسخه  در 327 صفحه توسط انتشارات ترمه 
منتشر و در نمایشگاه بین المللی رو نمایی و عرضه شد

 
 

کتاب مذکور به موضوعاتی همچون بازار و تاریخچه آن، انواع بازار، مشتری، کانال توزیع، انواع خرده فروشی ها و فروشگاه ها، مراکز خرید، مراکز خرید بزرگ دنیا، تاثیرات مختلف عناصر رایحه، موسیقی، نور، رنگ، قفسه بندی، موقعیت مکانی، پرسنل و ... می پردازد.
 نکته جدید و جالب این کتاب، خلق مبحث جدیدی در خرده فروشی با نام آمیخته فروشگاهی / خرده فروشی است. همانگونه که می دانیم آمیخته بازاریابی یا 4p و حتی بیش از آن، ابزار تصمیم گیری، سنجش و اندازه گیری مدیران بازاریابی بوده و هست 
ما در این کتاب یاد خواهیم گرفت که برای اداره بهتر مراکز خرید، فروشگاه ها، سوپر مارکت های بزرگ و هایپرمارکتها، نیاز به استفاده از ابزار مشابه، جدید و  جامعی احساس می شود که می تواند نقشه راه تمامی صاحبان خرده فروشی ها و حتی فروشندگان و پرسنل فروش فروشگاه های امروز باشد
نباید فراموش کرد که در دنیای پر تلاطم و بسیار رقابتی عصر حاضر، تسخیر افکار و نفوذ در دلهای مشتریان به هیچ وجه به مانند گذشته نیست و دیگر نمی توان بدون برنامه و استقرار ساختارهای جدید و تمهیدات لازم، مشتریان را به قفسه های فروشگاه هدایت نمود
  این کتاب برای نخستین بار در کشور به صورت رنگی و مصور تالیف گردیده است 
 و مطالعه آن، به تمامی اساتید، دانشجویان، بازاریان و تمامی فروشندگان و صاحبان خرده فروشی ها و فروشگاه های بزرگ پیشنهاد می گردد
 

برای خرید بالای 5 نسخه هزینه ارسال رایگان میباشد

قیمت کتاب 12000 تومان


ارسال درخواست خرید:

شیوه تهیه کتاب تلفنی:  09195591650


ایمیل:  m@shayesteh.net     

 جهت اطلاع بیشتر به سایت ذیل مراجعه فرمایید

یا خرید از فروشگاه و نمایشگاه : انتشارات ترمه

 
 
Best Regards 
S.M.R. Shayesteh

 

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۳:٠٤ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٢


بمناسبت دفاع مقدس درد ماندگار بدون شرح!

جانبازی که عکسش در زمان جنگ و پس از آن، سوژه شد

اختصاصی قدس

جانبازی که عکسش در زمان جنگ و پس از آن، سوژه شد

فرحروز صداقت - چهارشنبه 22 شهریور 1391 نیشابور :«سید رضا موسوی فر»، بریده بریده صحبت می‌کند دستهایش می‌لرزد و برای ادای هر جمله ای مکثی طولانی می‌کند. او مهربان و با محبت است همه را می‌نشاند و خودش پایین تر از همه می‌نشیند.

 اول به شوخی درصد هایش را می‌شمارد و می‌گوید: 15در صد اعصاب و روان دارم. برای حواس پرتی و شیمیایی درصدی ندارم. درصدی هم برای ترکش های خمپاره برایم زدند می‌گویند، مدرک بیاورید که حواس پرتی شما در اثر موج انفجار است و سپس از ته دل می‌خندد و ادامه می‌دهد؛ این خنده دار نیست که مدرک می‌خواهند؟ 
می‌گویم بابا! من هواپیمای عراقی را که زدم انفجار هواپیما مرا به این روز انداخته است. خلاصه، شیمیایی هستم، اعصاب و روان هستم و با خوردن روزی 16 قرص صحبت کردن برایم بسیار سخت شده است نمازم را شک می‌کنم، حتی در نماز جماعت هم دچار اشکال می‌شوم.
می‌پرسم: مگر شما هواپیمای عراقی را زدید؟ 
می‌گوید: بله! 
می‌پرسم: با چی زدید؟
می‌گوید: نامه تأییدیه‌اش هست با دوشکا ! من 14 یا 15 ساله بودم. همان عکسی که رو جلد کتابها و دفترچه‌ها هست، با همان سن بودم. 
می‌ پرسم: امروز که به این عکس نگاه می‌کنید باورتان می‌شود که با این سن و سال یک رزمنده دفاع مقدس بودید ؟
با تحکم می‌گوید: بله 
از پسر آقای موسوی می‌پرسم: شما باورت می‌شود پدرت در 15 سالگی بتواند در مقابل دشمنی بجنگد که هر سربازش 5 برابر این رزمنده بوده است؟
می‌گوید: نه وا... ! من ساعتها به این موضوع فکر کردم، هرچه خواستم باور کنم بیهوده بوده و من نتوانستم باور کنم که بابا در 15 سالگی که شاید تفنگش قد خودش بوده، می‌جنگیده!

عکاس این عکس ماندگار
می‌پرسم: یادتان هست این عکس را کجا از شما گرفتند؟ 
می‌گوید: در منطقه ایلام برای یک عملیات آماده بودیم دو تا لوله بزرگ در آنجا بود، نیروها داخل لوله پناه گرفته بودند منتظر دستور حمله بودند من بیرون از لوله ایستاده بودم هنگام غروب آفتاب بود که خبرنگاری که عینک هم داشت به سمت من آمد و کمی‌چهره ام را این ور و آن ور کرد و یک عکس از من گرفت. 
می‌پرسم: چطوری این عکس به دستتان رسید؟ 
می‌گوید: زینبیه اهواز بودیم برای گرفتن ناهار به صف ایستاده بودیم که بچه ها یک بسته آوردند باز کردم و دیدم عکس من روی جلد مجله «امید انقلاب» چاپ شده است.
می‌گویم: خوشحال شدید؟
می‌گوید: بله هر کس باشد خوشحال می‌شود (از ته دل می‌خندد). 
می‌گویم: در یکی از کتابهای درسی هم عکستان چاپ شده بود، درسته؟
آقای موسوی که یک کیف پر از مدارک و عکس و اثر از جبهه دارد کیفش را باز می‌کند اول آلبوم عکس را بیرون می‌آورد عکسها را می‌بینیم، چند عکس انتخاب می‌کنم و آقای موسوی زمان و مکان و نام رزمنده های هر عکس را معرفی می‌کند می‌گوید: این عکسها، از بچه هایم برای من عزیز ترند. اینها یادگار دفاع مقدس هستند که با هر بار دیدنشان آرامش پیدا می‌کنم.
سپس یک کتاب و دو دفتر از کیف بیرون می‌آورد. کتاب قرآن دوم راهنمایی را باز می‌کند، عکس معروف آقای موسوی در آن کتاب چاپ شده است. روی جلد دفتر ها هم از عکس آقای موسوی استفاده شده است چند مجله و روزنامه هم که عکس ایشان را چاپ کرده است و مدرکی از سپاه که سرنگونی هواپیما به وسیله او را تأیید کرده است.
عکسی از خودش با دوشکا در قایق نشان می‌دهد، می‌گوید: این عکس را همان روز گرفتند اما هر چه تلاش می‌کند نام عکاس را به یاد نمی‌آورد.

عراقی ها از روبه‌رو می‌آمدند
می‌گویم: روز اول که به خط مقدم رفتید از سر و صدا وحشت نکردید ؟
می‌گوید: شب اول در میمک خیلی ترسیدم شب مرا گذاشتند نگهبانی بدهم که عراقی ها از خاکریز به این طرف نیایند پشت خاکریز بودم به چشمم آمد که عراقی ها از روبه‌رو می‌آیند آقای ملائکه از بچه های نیشابور آنجا بود.
گفتم آقای ملائکه! عراقی ها دارند می‌آیند گفت: چند تا نارنجک بینداز. چند تا نارنجک انداختم دیدم نه بابا! عراقی نیست باز چند دقیقه بعد دیدم عراقی ها می‌آیند این توهم آن قدر قوی بود که قشنگ عراقی ها را می‌دیدم، وقتی دوباره گفتم که آقای ملائکه عراقی ها دارند می‌آیند، گفت: تو برو سنگر یکی دیگه از بچه ها بیاید . من به سنگر رفتم و حیدری فرخنده که بچه قوچان بود رفت او سرباز بود از بس که شب ظلمانی بود او هم توهم می‌زد! حیدری هم به سنگر آمد آقای ملائکه آمد و از من پرسید: موسوی! می‌توانی نگهبانی بدهی؟
گفتم: نه! 
گفت: خط را چکار کنم.
گفتم: اگر عراقی ها بیایند من نمی‌توانم جلوی عراقی ها را بگیرم. گفت: پس آمدی جبهه چکار کنی !
گفتم: من آمدم بجنگم، اما نمی‌دانستم عراقی ها از روبه‌رو می‌آیند.
خنده اش گرفته بود، گفت: خیلی خب، امشب برو، فردا صبح باید یا برگردی و 90 روز در اهواز بمانی یا نگهبانی بدهی! دو سه روز با ترس نگهبانی دادم، اما بعد دیگر عادت کردم .
موسوی سپس توضیح می‌دهد که حیدری یک سرباز 17 ماهه بود و سه چهار ماه از سربازی اش مانده بود که در عملیات میمک به شهادت رسید.
این جانباز 45 درصد مکث طولانی می‌کند، شدت لرزش دستهایش بیشتر شده است من می‌گویم: حاج آقا! اگر اذیت هستید ادامه ندهیم! 
می‌گوید: اینکه می‌بینید من در بین صحبتهایم مکث می‌کنم به خاطر قرصهاست . 27 سال است قرصها مرا خورده اند . 
می‌پرسم: تا آخر جنگ در جبهه بودید؟
می‌گویم: آقای موسوی! چه انگیزه ای سبب می‌شد شما پس از زخمی‌شدن و آن همه صدمه هنوز خوب نشده به جبهه برگردید؟
می‌گوید: اول وفاداری به فرمان حضرت امام(ره) و سپس دفاع از میهن. 
می‌گویم: آخه این چیزی که شما می‌گویید برای یک بچه 15 ساله خیلی بزرگ است !
می‌گوید: وقتی دشمن به خاک میهن اسلامی‌تجاوز کند این حرفها نیست 15 سال یا 70 سال، اگر می‌توانی باید بروی . افتخار جوانان در زمان دفاع مقدس این بود که وفادار به امامشان بودند و حاضر شدند همه با هم خود را با اشتیاق در تنور جنگ بیندازند، فقط چون فرمان امام بود و آنها یار امام بودند.

شگفتی‌های جنگ
از رزمنده موسوی در باره شگفتی‌های جنگ می‌پرسم؟
می‌گوید:آنچه برای خودم جالب و باور نکردنی بود هواپیمایی بود که من توانستم آن را با دوشکا بزنم و شمار فراوانی از بچه ها نجات پیدا کردند .
می‌گویم: می‌شود ماجرایش را برای ما روایت کنید؟ 
می‌گوید: عملیات بدر در لشگر 5 نصر گردان «نازعات» در «هورالهویزه» بودیم «محمود علیزاده» فرمانده مان بود. من روی قایق پشت «دوشکا» بودم که یک هواپیمای عراقی از سمت نیزارها دیده شد که به سمت ما می‌آمد ما هم با سه چهار تا قایق پر از نیرو که هر قایق بیست نفررزمنده می‌برد، روبه‌رو با هواپیما در حرکت بودیم. قایق اولی ما بودیم. فرمانده داد زد سید هواپیما را بزن اگر یک قایق را هم بزند بیست نفر از بچه ها شهید می‌شوند. من آیه « و ما رمیت اذ رمیت و لکن ا... رما...» را خواندم و شروع به تیر اندازی با دوشکا کردم ناگهان دیدیم بال راست هواپیما همین طور که به طرف ما می‌آید آتش گرفته و در یک آن، همه نیروها صدای تکبیرشان بلند شد. ا... اکبر و ... هواپیما آتش گرفت و در هور افتاد و ما هم با اشتیاق از این پیروزی به سمت منطقه عملیاتی پیش رفتیم و در آن عملیات پیروز شدیم.

درد دل‌ها و حرفهای پایانی گفت و گو
می‌پرسم: یک انگشتتان کجا رفته ؟ 
می‌گوید: یادم نمی‌آید ترکش کجا برد، فقط دیدم نصفش مانده و می‌خندد.
خانم موسوی که تا اینجای مصاحبه ساکت بود، می‌گوید: بدنش ترکش زیاد دارد مکه که بودیم هوا گرم بود یکی از ترکشها نوکش بیرون زده بود خود آقای موسوی با چاقوی داغ، ترکش را بیرون کشید. 
از خانم موسوی می‌پرسم: کی ازدواج کردید؟
می‌گوید: سال 65 آقای موسوی 18 سال داشت. 
از خانم موسوی می‌پرسم شما چطور حاضر شدید با کسی ازدواج کنید که یک ساعت بعد زنده بودنش نامعلوم بود؟
می‌گوید: پدرم چون با خانواده آقای موسوی آشنایی داشت موافقت کرد و من خودم هم دوست داشتم ما وقتی ازدواج با یک رزمنده را می‌پذیرفتیم یعنی همه اتفاقهای بعدی را هم می‌پذیرفتیم چنانچه امروز که ایشان جانباز هستند من حتی یک لحظه دوست ندارم از کنارشان دور شوم و یا بدون ایشان به مسافرت بروم. همه اش فکر می‌کنم مأموریت من در کنار آقای موسوی بودن است و من به عهدی که هنگام ازدواج با ایشان بستم لحظه ای بی وفایی نباید کنم. مراقبت از جانباز بسیار سخت است، جانبازی که هم اعصاب و روان دارد، هم شیمیایی و ناراحتی ریه و هم ناراحتی های بسیار دیگر خودشان گفتند که روزی 16 تا قرص می‌خورند. 
آقای موسوی می‌گوید: دوست ندارم اینها را بگویم، ولی اگر پدر خانمم کمک حال ما نبود ما نمی‌توانستیم زندگی را با 600 هزار تومان اداره کنیم من از اول به خاطر لرزش زیاد دست، طرح اشتغال هستم و جزو جانبازهای شاغل هستم بچه‌هایم نتوانستند از سهمیه در تحصیلات استفاده کنند چون 5 درصد کم داشتم تا 50 در صد. اوایل مدتی در کنار پدر همسرم کشاورزی می‌کردم، اما وقتی به خانه می‌رسیدم آن قدر حالم بد می‌شد که کارم به بیمارستان می‌کشید. پس از مدتی همسر و دخترم اعتراض کردند و دیگر نرفتم. 
خدا شاهد است من نمی‌توانم کار کنم وگرنه یک ریال هم از بنیاد حقوق نمی‌گرفتم. تازه تا چند سال هم سراغ بنیاد نرفتم، اما وقتی دیدم نمی‌توانم، مجبور شدم برای در صد بروم. از مسؤولان گلایه داریم به خاطر اینکه فراموش کردند و فقط هفته دفاع مقدس می‌آیند و سر می‌زنند و می‌روند. 
موسوی ادامه می‌دهد: خدا شاهد است، هر کس مرا می‌بیند می‌گوید چه آدم شیک و پیک و سر حالی! اما نمی‌دانند زیر این آدم سرحال چه درد بی درمانی نهفته است، نه خواب شب دارد و نه آسایش روز . ناگهان حالم به هم می‌ریزد خدا به پدر همسرم خیر بدهد که اگر نبود معلوم نبود چه بلایی سر زن و بچه ام می‌آمد. 
آقای موسوی برای حرف آخر می‌گوید: خاطره زیاد دارم، اما جزئیات و زمان و مکان را درست به یاد ندارم. فقط دوست دارم بگویم در این موقعیت حساس که دشمنان انقلاب با نقشه های جدید به ما حمله ور شده‌اند، همگان باید پشتیبان ولایت فقیه باشند تا به کشور آسیبی نرسد. 

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱٠:٥٤ ‎ق.ظ روز ۱۳٩۱/٧/۱