WELCOME TO MANAGEMENT

شخصی مدیریت اقتصاد عکس << WWW.SHAYESTE.NET >>

نقش مدیر ارشد استراتژی (CSO)

نقش مدیر ارشد استراتژی (CSO)

نقش مدیر ارشد استراتژی (CSO)
 

 با درک تغییر چشمگیر وظایف مدیر ارشد استراتژی از سازمانی به سازمان دیگر، اعضای هیأت مدیره و مدیران عامل می‌توانند تصمیمات بهتری در خصوص نوع مدیر ارشد استراتژی برای تیم‌های رهبری خود بگیرند.

 

ترجمه: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

مدیر ارشد استراتژی، یک نقش نسبتاً جدید است که اهمیت آن روز به روز افزایش می‌یابد. واضح است که نقش‌های مدیران ارشد استراتژی مختلف، متفاوت می‌باشند. با تمرکز بر دو بعد می‌توان این نقش‌های مختلف را بهتر نشان داد. اولین بعد، مرحله‌ای از فرایند استراتژی است که مدیر ارشد استراتژی در آن درگیر است. یک سر این طیف، فرموله‌سازی استراتژی قرار دارد و در سر دیگر آن، اجرای آن استراتژی قرار گرفته است. دومین بعد، نحوه تعامل مدیر ارشد استراتژی در فرایند استراتژی است. برخی از مدیران ارشد استراتژی تسهیل‌گر بودند و در خلال فرموله‌سازی استراتژی به واحدهای کسب و کار مشاوره می‌داند یا در اجرای استراتژی یاری می‌رساندند. سایر مدیران ارشد اجرایی قانون‌گذارانی بودند که بسیار بعید به نظر می‌رسید که فرایند استراتژی را خودشان یا تیمشان اجرا نمایند. بر اساس تغییر در نقش‌هایی که توسط مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گرفتند، چهار گونه مشخص شدند:

1.        مشاور داخلی

این گونه از مدیران ارشد استراتژی، تقریباً فقط بر روی فرموله‌سازی استراتژی متمرکز هستند که این کار را خود یا تیمشان انجام می‌دهند. اجرای استراتژی- شامل مالکیت و پاسخگویی در برابر اجرای آن- کاملاً در واحدهای کسب و کار قرار گرفته است. فعالیت‌هایی که این مدیران ارشد استراتژی انجام می‌دهند، مشابه فعالیت‌های مشاوران مدیریت متداول است. همان‌طور که یکی از آنها عنوان نمود، «این کار، بسیار شبیه کاری است که یک مشاور خارجی انجام می‌دهد. تنها تفاوتش این است که ما داخلی هستیم.» در نتیجه، می‌توانیم این گونه را «مشاوران داخلی» بنامیم.

این نوع از مدیران ارشد استراتژی، رویکردی بسیار منطقی به توسعه استراتژی را در پیش می‌گیرند. یکی از آنها این نقش را بدین صورت توصیف نمود: «گذاشتن واقعیات بر روی میز، یافتن گزینه‌ها، ارزیابی این گزینه‌ها و سپس توصیه بهترین‌های آن به سازمان.»

مشاوران داخلی بر اساس ذات نقشی که بر عهده دارند، به عنوان «نوعی منبع انعطاف‌پذیر و تحلیلی» نگریسته می‌شوند که هر کجا مسئله بخصوصی بروز کرده باشد که نیاز به پشتیبانی تحلیلی بیشتر، مقداری عینیت‌بخشی، یا حداقل کمی دیدگاه بی‌طرفانه‌تر داشته باشد، مستقر می‌گردند.

اکثر مدیران ارشد استراتژی که نقش مشاوران داخلی را بازی می‌کنند، دارای سابقه مشاوره می‌باشند که با ترک دنیای مشاوره و پیوستن به دنیای شرکت‌ها به عنوان مدیر ارشد استراتژی یا یکی از اعضای آن تیم، این نقش را بسیار شبیه به زمانی که در نقش مشاور خارجی بودند، بازی می‌کنند. نقش مدیران ارشد استراتژی برای این گونه بصورت انتقال به نقشی دیده شده است که از مهارت‌های آنها به شکل مناسب استفاده شده و در آینده مدیریت کسب و کاری را بر عهده خواهد داشت که مسئولیت پاسخگویی در برابر سود و زیان آن را بر عهده دارند. بدین سان، این گونه از مدیران ارشد استراتژی چند سالی را با این نقش سپری می‌کنند و سپس به یک نقش مدیریتی در کسب و کارشان انتقال می‌یابند.

2.       متخصص

دومین گونه «متخصص» می‌باشد که در آن، یک مدیر ارشد استراتژی برای مهارت‌های فوق‌العاده تخصصی‌ای برگزیده می‌شود که در حالت عادی در داخل یک سازمان وجود ندارند. یک مثال آشنا برای مدیر ارشد استراتژی متخصص، فردی است که در آن سوی مرزها استخدام شده تا امکان ادغام با یک شرکت یا تملک آن را مهیا نماید. مثال متداول دیگر، متخصصانی هستند که با مسائل دولتی و قانونی سر و کار دارند. این امر مخصوصاً در صنایعی که به‌شدت تحت نظارت دولت می‌باشند، صدق می‌کند، صنایعی که تصمیمات سیاسی می‌توانند دارای اثری حیاتی باشند.

چیزی که متخصصان را از سایر انواع مدیران ارشد استراتژی مجزا می‌کند، میزان جدا بودن آنها از واحدهای کسب و کار می‌باشد. آنها غالباً رفتاری مرموزانه دارند که تنها مدیر عامل و سایر مدیران ارشد سطح بالا از فعالیت‌های آنها مطلع می‌باشند. فعالیت‌های آنها- ادغام‌ها و تملک‌ها یا لابی کردن با اشخاص دولتی- ذاتاً حساس می‌باشند و تا جای ممکن سعی می‌شود که این افراد را از سازمان دور نگاه دارند.

اثربخشی این قبیل مدیران ارشد استراتژی وابسته به مهارت‌های تخصصی آنها و ارتباطاتشان با خارج از سازمان است. به همین دلیل، عمده استخدامی‌ها در نقش متخصص از بانک‌های سرمایه‌گذاری، سازمان‌های نظارتی و دولتی می‌باشند. متخصصان در مقایسه با گونه مشاوران داخلی، بیشتر احتمال دارد که به نقشی مشابه در سازمانی دیگر منتقل شوند- در نتیجه آنها به استفاده از این قابلیت‌ها و ارتباطات خود ادامه می‌دهند.

3.      مربی

گونه سوم «مربی» است. مربی، تسهیل‌گری است که با واحدهای کسب و کار بر فرموله‌سازی استراتژی متمرکز می‌باشد. مخصوصاً این مدیران ارشد استراتژی از دسترسی و همنشینی خود با مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره استفاده می‌کنند تا به واحدهای کسب و کار کمک نمایند تا استراتژی‌هایی را توسعه دهند که مورد تأیید هیأت مدیره و مدیر عامل باشند.

در مقایسه با مشاوران داخلی، مربیان خود به توسعه استراتژی نمی‌پردازند. آنها در عوض همانطور که یکی از مدیران ارشد استراتژی عنوان نمود، «اطلاعاتی را فراهم می‌کنند که به افراد کمک می‌کند تا به خلق استراتژی بپردازند» و «از اینکه افراد با یکدیگر به تعامل و گفتگو می‌پردازند، اطمینان حاصل می‌نمایند.»

مربیان نقش خود را در مشورت دادن به مدیران عامل و تیم‌های آنها به منظور توسعه استراتژی‌های کسب و کارشان می‌بینند. به همین ترتیب است که واحدهای کسب و کار می‌توانند استراتژی‌هایی که توسط مدیران ارشد استراتژی به تأیید مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره رسانیده‌اند و بودجه آنها را تصویب کرده‌اند را به اجرا بگذارند. در مقایسه با مشاوران داخلی و متخصصان که عموماً از خارج از سازمان استخدام می‌شوند، مربیان معمولاً از نقش‌های ارشد در واحدهای کسب و کار به استخدام درمی‌آیند. مربیان همچنین گرایش به باقی ماندن در نقش مدیر ارشد استراتژی برای مدتی مدید می‌باشند- این قبیل افراد عمدتاً در دوران تصدی خود، آمدن و رفتن چندین مدیر عامل را نظاره‌گر هستند. ذات بلندمدت این نقش، حیاتی است زیرا این گونه از مدیران ارشد استراتژی در خصوص چگونگی فرموله‌سازی یک استراتژی و چگونگی تأیید گرفتن از تیم ارشد اجرایی برای واحدهای کسب و کار متمرکز می‌باشند. بنابراین این نقش به دانش عمیقی از تیم ارشد اجرایی و فرایند استراتژی نیاز دارد- چیزهایی که تنها پس از گذراندن چندین سال در درون یک سازمان بدست می‌آیند.

4.       عامل تغییر

آخرین گونه، «عامل تغییر» است. عاملان تغییر نیز همچون متخصصان بر اجرا متمرکز می‌باشند. عاملان تغییر در مقایسه با متخصصان در استفاده از واحدهای کسب و کار همچون تسهیل‌گران عمل می‌نمایند تا از انجام درست استراتژی‌ها اطمینان حاصل نمایند. یکی از این نوع مدیران ارشد استراتژی، این نقش را به این صورت توصیف می‌نماید: «توانمندساز. گاهی چرخ‌دنده‌ها در درون سازمان با یکدیگر درگیر نمی‌شوند و اینجاست که شما باید تلاش کرده و افراد را گرد هم آورده و به نحوی به کار گیرید که استراتژی اجرا شود.»

عاملان تغییر، عمده وقت خود را با رئیسان واحدهای کسب و کار بر سر کار بر روی پیاده‌سازی می‌گذارند. همانطور که یکی از این نوع از مدیران ارشد استراتژی اشاره نمود، «با وجودی که زمان زیادی برای فرموله‌سازی استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار صرف می‌شود و مجموعه‌ای از تصمیمات و نکات عملی در این دو فرایند تعیین می‌گردند، اما عمده وقت من صرف پیاده‌سازی تصمیماتی می‌شود که در انتهای این دو فرایند اتخاذ شده‌اند.»

عاملان تغییر نیز همچون مربیان به دانش و شبکه‌شان در درون سازمان وابسته می‌باشند و گرایش به این است که عاملان تغییر را از درون سازمان و عموماً از میان افرادی که در واحدهای کسب و کار دارای نقش‌های ارشد می‌باشند، استخدام گردند. عاملان تغییر همچنین گرایش به باقی ماندن در نقش‌هایشان برای مدتی مدید دارند- آنها نیز در طول مدت تصدی خود، آمدن و رفتن مدیران عامل مختلف را تجربه می‌کنند.

چه نوع از مدیران ارشد استراتژی مورد نیاز می‌باشد؟

در حالی که برای سازمان‌های در حال انجام ادغام و تملک بزرگی می‌باشند یا سازمان‌های فعال در صنایع شدیداً تحت نظارت، نقش متخصص مناسب می‌باشد، سایر گونه‌های مدیران ارشد استراتژی بر مراحل مختلف فرایند استراتژی متمرکز می‌باشند- فرموله‌سازی استراتژی برای واحدهای کسب و کار (مشاور داخلی)، تسهیل فرایند تأیید استراتژی بین واحد کسب و کار و مدیریت ارشد (مربی) یا تسهیل اجرای استراتژی برای واحد کسب و کار (عامل تغییر). یک سازمان باید بر اساس مرحله‌ای از فرایند استراتژی که از نظر منابع و توجه، بیشتر مورد نیاز می‌باشد، مدیر ارشد استراتژی خود را انتخاب نماید. مدیران عامل و اعضای هیأت مدیره با درک اینکه وظایف مدیر ارشد استراتژی چقدر می‌تواند متفاوت باشند، بهتر می‌توانند در خصوص نوع مدیران ارشد استراتژی مورد نیاز برای تیم‌های رهبری خود تصمیم‌گیری نمایند- و از نقشی که مدیر ارشد استراتژی بازی خواهد کرد، توقعات بجایی را ایجاد نمایند.

 

تامان پاول، استاد مدرسه بازرگانی کاردیف                

دانکن انگوین، استاد مدرسه بازرگانی آکسفورد بروکز

 

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱٢:۳٢ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٩
تگ ها : مدیریت