WELCOME TO MANAGEMENT

شخصی مدیریت اقتصاد عکس << WWW.SHAYESTE.NET >>

پنج افسانه درباره مدل کسب و کار که شرکت‌ها را عقب نگاه می‌دارد

پنج افسانه درباره مدل کسب و کار که شرکت‌ها را عقب نگاه می‌دارد

 

 احتمالاً شنیده‌اید که سرعت کسب و کار در حال افزایش است. بیشتر مدیران اجرایی به‌خوبی از این شتاب آگاهند. آنها می‌خواهند بدانند که در این مورد چه باید بکنند. چگونه گرم این رقابت باقی بمانند، بدون اینکه در شعله‌های آن بسوزند. به منظور درک اینکه مدیران اجرایی چگونه با این مسئله برخورد می‌کنند، تحقیقی انجام شد که در آن با بیش از 40 مدیر ارشد مصاحبه انجام گرفت و پنج افسانه در خصوص مدل کسب و کار مورد شناسایی قرار گرفت که این شرکت‌ها را عقب نگاه می‌دارند. شرکت‌هایی که این تصورات غلط را کنار بگذارند، نه‌تنها رکورد سودآوری را بدست خواهند آورد، بلکه به موقعیت‌های رفیع جدیدی در محیط‌های سخت کسب و کار دست می‌یابند که رقبایشان را پایین‌تر از آنها نگاه خواهد داشت.

 

ترجمه: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

افسانه شماره 1: مدل‌های کسب و کار تنها برای شرکت‌های اینترنتی هستند، شرکت‌های «واقعی» استراتژی دارند.

اشتباه است. استراتژی و مدل کسب و کار با هم فرق دارند و مکمل یکدیگر می‌باشند. شرکت‌هایی که قصد خلق ارزش در بلندمدت را دارند، هم به ابزارهای کار با استراتژی نیاز دارند و هم به ابزارهای کار با مدل کسب و کار. مدل کسب و کار، منطق شرکت شما برای پول درآوردن در محیط کسب و کار کنونی است. مدل کسب و کار شامل ارزش‌هایی است که به ذی‌نفعان مهمتان می‌دهید و عملیاتی که مستقر می‌نمایید تا به این وعده‌های خود عمل کنید و در ازای آن، خود نیز نفع ببرید. اینها، تمامی اجزای اساسی هر سازمانی می‌باشند.

مدل‌های کسب و کار در خلال گسترش شرکت‌های اینترنتی، توجه بسیار زیادی را به خود جلب نمودند که دلیل آن این بود که سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو، بخش مهمی از این جریان را تشکیل می‌دادند. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو به مدل‌های کسب و کار اهمیت بسیار زیادی می‌دهند، چرا که آنها تصمیمات سرمایه‌گذاری خود را بر این اساس قرار می‌دهند که قابلیت سوددهی این مدل‌های کسب و کار چقدر است و زمان سوددهی آنها کی فرا می‌رسد. آنها تصویر واضحی از نحوه کار شرکتی می‌خواهند که در آن سرمایه‌گذاری خواهند نمود. منطق شرکت برای پول درآوردن بسیار مهم است. چه جذب سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو در برنامه شرکت شما قرار داشته باشد و چه قرار نداشته باشد، باید به وضوح بدانید که چگونه پول درمی‌آورید.

با این وجود، درک خوبی از مدل کسب و کار شرکت شما، جایگزینی برای استراتژی نیست. استراتژی شما پوشاننده آرمان‌ها و جایگاه‌یابی فراگیر شما در صنعت‌تان و چارچوبی برای پول درآوردن در محیط کسب و کار متغییر فراهم می‌نماید. استراتژی بر قابلیت‌های متمایز و غیرقابل تقلیدی که برای استمرار موفقیت بر آنها تکیه می‌کنید، تأکید می‌نماید. اگر مدل کسب و کار شما راهنمای اجرای روزانه‌تان باشد، استراتژی شما می‌گوید که چگونه می‌خواهید مدل کسب و کارتان را تغییر دهید تا از بازارهای بی‌ثبات و فرصت‌های جدید بهره ببرید.

افسانه شماره 2: اغلب مدیران اجرایی، مدل کسب و کار شرکت خود را کاملاً می‌شناسند.

شگفت‌آور است که 71 درصد از مدیران اجرایی شرکت‌های غیر اینترنتی که در این تحقیق با آنها مصاحبه انجام گرفت، در بیان صریح مدل کسب و کار شرکت خود مشکل داشتند. در مقابل، تنها 33 درصد از مدیران اجرایی شرکت‌های اینترنتی می‌توانستند چنین کاری را انجام دهند. با این حال تنها 84 درصد از شرکت‌های غیر اینترنتی سودده بودند و هیچکدام از شرکت‌های اینترنتی سودده نبودند. بنابراین مدیران اجرایی در شرکت‌های سودده نمی‌توانستند به ما بگویند که چگونه پول درمی‌آورند ولی مدیران اجرایی شرکت‌هایی که سودده نبودند، می‌توانستند.

اما اگر بخواهیم مدل کسب و کارمان را توضیح دهیم، چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟ زمانی که کارآفرینان شرکت‌های تازه تأسیس و مدیران اجرایی شرکت‌های تأسیس شده در خصوص مدل کسب و کار صحبت می‌کنند، منظور آنها دو چیز کاملاً متفاوت است. منظور کارآفرینان یک ایده مدل کسب و کار است- نظریه‌ای که توضیح می‌دهد که چگونه شرکت آنها پول درخواهد آورد، البته در صورتی که تمامی مفروضات آنها درباره بازارها و مشتریان و رقبا درست از آب درآیند. منظور مدیران اجرایی در سازمان‌های تأسیس شده، یک مدل کسب و کار در حال کار است. این یک درک غنی و نکته به نکته در خصوص تمامی اجزای یک شرکت پیچیده است که روزهای پی در پی با هم کار می‌کنند تا ارزش خلق نمایند. چیزی که توضیح مدل‌های کسب و کار را برای مدیران اجرایی سخت می‌کند، این است که آنها اجزای مدل‌های کسب و کار خود را همچون همتایان اینترنتی خود بصورت ماژولی انتخاب نکرده‌اند، بلکه این اجزا را تک به تک پیاده‌سازی کرده‌اند.

افسانه شماره 3: مدل کسب و کار درست را انتخاب کنید، آنگاه عملکرد شرکتتان سال‌های سال عالی خواهد بود.

برخی از مدل‌های کسب و کار در عالم عمل، بهتر از برخی دیگر می‌باشند؛ بنابراین، ایجاد یک مدل کسب و کار خوب، دارای یک اثر عملکردی است. هیچ مدل کسب و کاری را نمی‌توان یافت که نتایج مالی عالی را تضمین نماید، اما مدل‌های کسب و کار موفق‌تر دارای سه مشخصه می‌باشند:

اول اینکه آنها ارزشی منحصر بفردی را پیشنهاد می‌نمایند. این ارزش بعضی وقت‌ها به شکل یک ایده جدید است. بیشتر اوقات این ارزش، ترکیبی است از محصول و ویژگی‌های خدماتی‌ای که ارزش بیشتری را پیشنهاد می‌نماید- قیمت کمتر برای مزایای مشابه یا مزایای بیشتر برای همان قیمت.

دومین مشخصه آنها این است که تقلید از مدل‌های کسب و کار برنده دشوار است. این مدل‌های کسب و کار با ایجاد یک تمایز کلیدی مثل توجه مشتری یا اجرای عالی، موانعی را برای ورود ایجاد می‌کنند که از جریان‌های سود آنها محافظت می‌نماید. این موانع منجر به سودده بودن این شرکت‌ها برای مدتی طولانی می‌گردند.

آخرین مشخصه مدل‌های کسب و کار موفق این است که آنها در عالم واقعیات بنا می‌گردند. آنها بر اساس مفروضات دقیقی درباره چگونگی رفتار افراد در آینده هستند. ساختارهای هزینه آنها با جریانات درآمدی‌شان تناسب دارند. آیا واضح است؟ بسیاری از شرکت‌های جدید و قدیمی در خصوص جذابیت محصولات و خدمات‌شان برای مشتریان دچار قضاوت اشتباه می‌شوند و پیش از درآمدها، هزینه‌هایی را می‌تراشند و آنچه را که در برابر ارزشِ تحویل داده شده باید بگیرند را کمتر تخمین می‌زنند.

با این حال، حتی بهترین مدل‌های کسب و کار نیز در خلال زمان فرسوده می‌شوند. شما باید تغییر کنید تا خود را با سرعت تغییر نیازهای مشتریان، بازارها و تهدیدهای رقابتی هماهنگ نمایید.

افسانه شماره 4: وقتی که شرکت‌های اثربخش می‌خواهند مدل‌های کسب و کار خود را تغییر دهند، از تحول فرهنگی عمیقی استفاده می‌کنند.

نه در صورتی که فرهنگ آنها بتواند در انجام این کار به آنها کمک نماید. مدیران اجرایی‌ای که در تحقیق حاضر شرکت داشتند، به هیچ قیمتی حاضر به انجام چنین کاری نبودند. با وجود اینکه نصیحت عالم آکادمیک و مشاوران این است که شرکت‌ها دست به چنین تحولی بزنند، تحول بنیادین برای بسیاری از شرکت‌ها مفید نخواهد بود. آمار و ارقام گزارش شده متفاوت می‌باشند، اما مطالعات انجام شده توسط پژوهشگران تحقیق کنونی نشان می‌دهند که 60 تا 70 درصد مواقع این قبیل تحولات با شکست مواجه می‌شوند. بعلاوه، انجام چنین تغییراتی بسیار زمان‌بر می‌باشد. حتی خوشبینانه‌ترین نظریات هم چنین هشداری را می‌دهند و خاطرنشان می‌سازند که رهبران باید انتظار حداقل سه سال را داشته باشند. این سرعت برای محیط‌های سخت و پر فراز و نشیبی که اکثر کسب و کارها با آنها مواجه می‌باشند، مناسب نیست.

شرکت‌ها از جهش‌های بزرگ اجتناب کرده و مجموعه‌ای از حرکت‌های کوچک‌تر را انجام می‌دهند که به تدریج جمع شده و تغییری بزرگ را شکل می‌دهند. 89 درصد از شرکت‌هایی که در این تحقیق مطالعه شدند، به جای قبول تغییری یکباره و در مقیاسی بزرگ، رفتاری تکاملی‌تر در رشد و تغییر را دنبال می‌نمایند. آنها ارزش‌های پیشنهادی را تغییر می‌دهند، هزینه‌ها را بهبود می‌بخشند و آرام آرام به بازارهای مجاور می‌روند و بدین طریق به نحوی تغییر می‌یابند که ما آن را تغییر تدریجی می‌نامیم.

افسانه شماره 5: شرکت‌های چابک، تغییر مدل کسب و کار را با حرکت‌های سازمانی پیش می‌برند.

شرکت‌ها چگونه بسیاری از تغییرات تدریجی‌ای که با آنها مواجه می‌شوند را پیاده‌سازی می‌کنند؟ 83 درصد از شرکت‌های مطالعه شده در این تحقیق از ساختار سازمانی به عنوان ابزار مقدماتی‌شان برای پیش بردن تغییر در مدل کسب و کار استفاده نموده‌اند. آنها بلوک‌های سازمانی‌شان را به یک تا بیش از هفت طریق مختلف بازآرایی می‌کنند تا طرز تفکرات را تغییر داده و رخوت سازمانی را از بین ببرند. برای بیشتر اجزا، این تغییرات، ماه‌ها به طول می‌انجامد، نه سال‌ها.

پس چه چیزی افسانه است؟ تعداد بسیار اندکی از شرکت‌ها آموخته‌اند که چگونه می‌توانند مدل‌های کسب و کار خود را با سرعتی تغییر دهند که حتی در مقایسه با پرسرعت‌ترین رویکردهای سازمانی نیز مهیج می‌باشند. وقتی که مدیران اجرایی از ساختار سازمانی برای مهندسی کردن تغییر مدل کسب و کار استفاده می‌کنند، چنین فرض می‌کنند که هر سازمان تنها یک راه برای کار کردن دارد. با این فرض، آنها باید سازمان را مهندسی مجدد نمایند تا مدل کسب و کارشان را تغییر دهند. 13 درصد از شرکت‌های مطالعه شده در این تحقیق، آموخته‌اند که واحدهای سازمانی‌شان محدود به یک مدل کسب و کار مجزا نمی‌باشند. هر یک را می‌توان با مدل‌های کسب و کار مختلفی تطبیق داد تا آنها به جای ساختارهای سازمانی، طرز تفکرات را تغییر دهند و از این طریق مدل‌های کسب و کار را تغییر دهند.

جین لیندر و سوزان کنترل، موسسه اکسنچر برای تغییر استراتژیک

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱٢:٥٦ ‎ب.ظ روز ۱۳٩۱/٧/٩
تگ ها : مدیریت