WELCOME TO MANAGEMENT

شخصی مدیریت اقتصاد عکس << WWW.SHAYESTE.NET >>

ده ریسک اصلی برون سپاری به شرکت های خارجی

ده ریسک اصلی برون سپاری به شرکت های خارجی
یک شنبه,6 مهر 1384 (تعداد دفعات خوانده شده:6277)



منبع : عصر ارتباط

برون سپاری به شرکت های خارجی ، دارای رشد سالانه بین 20 تا 25 درصد است و به نظر هم نمی رسد این رشد در آینده نزدیک متوقف شود . در حقیقت باوجود این که بیشتر شرکت های تجاری کلان در ابتدا در مقابل این روند مقاومت می کردند ، بیشتر مسایل فنی به سهولت حل شده اند و ریسک های سیاسی نیز در پی ارزیابی های دقیق ناچیز به نظر می رسند . حتی بحث های سیاسی داغ در گرفته در مورد شغل هایی که به خاطر برون سپاری به شرکت های خارجی از دست می روند نیز تاثیری بر تقاضای سازمان های IT در این زمینه نگذاشته است. برون سپاری به کشور های خارجی به عنوان یک مدل به کارگیری نیروی کار خارجی تا سال 2008 یا 2009 به رشد خود ادامه خواهد داد.

پیش بینی متاگروپ :
در طی دوره 2004 – 2005 ، برون سپاری به سرویس های اساسی تبدیلی و اساسی تقسیم خواهدشد . سرویس های اساسی بازتاب دهنده ساختارهای پردازش شبکه ای خواهد بود و قیمت گذاری بر مبنای میزان مصرف را توسعه خواهند داد . در طی دوره 2006-2007، سرویس های تبدیلی ( به عنوان مثال توسعه برنامه های کاربردی و برون سپاری فرایند های تجاری ) بر حسب توابع برون سپاری تجاری به دو صورت افقی ( توابع اشتراکی ) و عمودی ( تخصصی شده ) تقسیم بندی خواهند شد .اگر چه ارائه دهندگان خدمات برون سپاری سعی خواهند کرد; زیر ساخت ها را با سرویس ها یکی کنند ; اما مشتریان تا 2008-2009 به دنبال قیمت گذاری مجزا خواهند بود.
در طی دوره 2004-2005 ، سازمان های IT پروژه ها و توابع مجزا ( مانند پروژه های توسعه برنامه های کاربردی و فرایند های تجاری ) را به شرکت های خارجی برون سپاری خواهند کرد . این روند دارای رشد سالانه بیش از 20 درصدی خواهد بود . راهبردهای فروشندگان داخلی باعث خواهد شد تا قرارداد های برون سپاری مجتمع و بزرگ دیگر معمول نباشند . اما راهبرد بیشتر سازمان های ITهم چنان بر استفاده از فروشندگان خدمات برون سپاری خارجی خواهد بود. در اینجا ، 10 ریسک اصلی برون سپاری به شرکت های خارجی ذکر شده است .
1- انتظارات بیش از حد در مورد کاهش هزینه ها
بزرگ ترین ریسک برون سپاری به شرکت هاس خارجی اصلا ربطی به خود برون به خود برون سپاری ندارد ; بلکه مربوط است به انتظارات شرکت برون سپارنده در مورد میزان صرفه جویی حاصل از این راه . متاسفانه بسیاری از مدیران فکر می کنند میزان کاهش هزینه ها باید برابر کمتر بودن دستمزد در کشور خارجی باشد ( مثلا حقوق تمام وقت در هند به طور متوسط 40 درصد کمتر از آمریکا است ) و به هزینه های مخفی و تفاوت شیوه های اجرایی توجه نمی کنند . در حقیقت ، بیشتر سازمان های IT در طی سال اول برون سپاری به کشورهای خارجی ، 15 تا 25 درصد کاهش هزینه خواهند داشت و تا سال سوم صرفه جویی در هزینه ها به 35 تا 40 درصد خواهد رسید ; چون شرکت ها به " بالای نمودار آموزش " برای برون سپاری به شرکت های خارجی خواهند رسید و فعالیت هایشان را طوری تغییر می دهند تا با یک مدل برون سپاری هماهنگ شود .
2- حفاظت و ایمنی داده ها
سازمان های IT ای که در حال ارزیابی هر نوعی از برون سپاری هستند از خود می پرسند ، آیا فروشنده دارای ساز و کارهای ایمنی به اندازه کافی کارایی هست و آیا فروشنده ها می توانند استانداردهایی راکه این شرکت ها برای خود تعریف کرده اند برآورده کنند؟ در حالی که بیشتر سازمان های IT بر این عقیده اند که شرکت های خارجی طرف قرارداد آنها دارای ساز و کارهای ایمنی بسیار موثری هستند ( اغلب فراتر از سطح استانداردهای تعریف شده ) ، اما در زمان کار در سطح بین اللملی ، ریسک درز کردن اطلاعات افزایش می یابد ، اگر چه این مسائل به ندرت مانع بزرگی در راه برون سپاری ایجاد می کنند ، اما نیازها باید به خوبی مستند و روش های حفاظت از داده ها باید به خوبی تعریف شوند .
3- دیسیپلین فرایند ها (CMM)
مدل بلوغ قابلیت (CMM) در حال تبدیل شدن به یکی از معیارهای مهم آماده بودن شرکت ها برای اتخاذ یک مدل برون سپاری به خارج است . فروشندگان خدمات برون سپاری احتیاج به یک مدل استاندارد شده و قابل تکرار دارند ; به همین دلیل است که CMM سطح 5 تبدیل به یک استاندارد عمومی شده است . گروه IT موسسه تحقیقاتی متا به این نتیجه رسیده است که تقریبا 70 درصد سازمانی های IT در CMM سطح 1 هستند ) یعنی شکافی وجود دارد که با منابع درون سازمانی اضافی فروشنده جبران می شود ( شکل را ملاحظه کنید ) شرکت هایی که فاقد یک مدل بلوغ فرایند داخلی هستند ، فاقد توانایی بالقوه کاهش هزینه ها خواهند بود.
4- از دست رفتن دانش کسب و کار
بیشتر سازمان های IT دارای دانشی از کسب و کارشان هستند که در اختیار نویسندگان برنامه های کاربردی شان است . در بعضی موارد ، این دانش می تواند یک مزیت رقابتی باشد .
شرکت ها باید یه دقت میزان دانش تجاری شان را برآورده کنند و بعد مشخص نمایند که آیا انتقال این دانش به خارج شرکت یا به یک کشور خارجی روند کار شرکت را مختل نخواهد کرد.
5- ناتوانی ارائه دهند ه خدمات برون سپاری در انجام تعهدات
یکی از مواردی که سازمان های IT فراموش می کنند این است که اگر ارائه دهنده خدمات برون سپاری ( فروشنده ) ، با وجود تمام سعی و تلاش اش و با وجود تمام موارد احتیاجی ذکر شده در قرارداد ،‌نتواند تعهداتش را انجام دهد، چه اتفاقی می افتد؟ اگر چه چنین مواردی استثنا هستند اما اتفاق می افتند ، حتی با وجود روش های فوق العاده موثر و کارایی فروشندگان خارجی خدمات برون سپاری . سازمان های IT در زمان سبک و سنگین کردن برون سپاری ،‌باید نتایج عدم انجام تعهدات از طرف فروشنده را برآورد کنند ( مثلا آیا تاثیر شدیدی بر عملکرد تجاری آنها خواهد داشت ؟) . اگر ریسک این کار بالا باشد ، سازمان برون سپارنده ممکن است منصرف شود ، راهبرد برون سپاری اش را عوض کند ( مثلا از یک فروشنده به چند فروشنده ) و شاید هم شدکت را ب سمت برون سپاری سوق دهد ( اگر فروشنده دارای مهارت های خاصی برای کاهش ریسک ها باشد ).نتایج تحلیل ریسک در بین شرکت های مختلف متفاوت است ; اما این خود فرایند تحلیل ریسک است که بیشترین اهمیت را دارد .
6 – تغییرات موضوع قرارداد
اصلا چیزی به نام قراداد با قیمت ثابت وجود ندارد . تمام قراردادهای برون سپاری شامل یک سری موارد استاندارد و یک سری فرضیات هستند . اگر کاری که باید انجام شود ، با آنچه در ابتدا تخمین زده شده متفاوت باشد . مشتری ما به التفاوت را پرداخت خواهد کرد . این حقیقت ساده یک مانع عمده بر سر راه سازمان های IT ای است که فروشنده از آنها انتظار دارد بهای اضافی بپردازند ،‌شگفت زده می شوند . بیشتر پروژه ها در طی روند پیشرفت بین 10 تا پ15 درصد تغییر می کنند.
7- قوانین و مقررات دولتی
شرکت های خدماتی ، موسسات خدمات مالی ، سازمان های بهداشاتی – درمانی و سایر موسسات ، هر کدام تحت درجات مختلفی از نظارت دولتی هستند . این سازمان های IT باید مطمئن شوند که شرکت خارجی فروشنده خدمات برون سپاری به الزامات خاصی شرکت برون سپارنده حساس است و هم چنین اطمینان حاصل کنند فروشنده دارای توانایی : 1) رعایت مقررات دولتی و 2)ارائه "شفافیت " کافی هست تا در زمان حسابرسی مشکل پیش نیاید . پس از قوانین ضد تروریسم و ضد پولشویی جدیدی که برخی دولت ها تصویب کرده است ، شفافیت به مساله بسیار مهم تری تبدیل شده است .
8- یک مثال گویا : اگر چه انگلیس یکی از زبان های رسمی در هندوستان است اما شیوه تلفظ هندی ها تفاوت های زیادی دارد . بسیاری از فروشندگان هندی ، دوره های خاصی برای کارکنان مراکز تلفن خود برگزار می کنند تا شیوه تلفظ آنها را اصلاح کنند . علاوه بر این ،‌تفاوت های فرهنگی دیگری نیز وجود دارد ، مانند مذهب ، شیوه لباس پوشیدن ، فعالیت های اجتماعی و حتی شیوه ای ک باید یک سوال را پرسید . بیشتر فروشندگان بزرگ دوره های آموزشی فرهنگی برگزار می کنند ; اما مدیران شرکت های برون سپارنده نباید گمان کنند که تفاوت های فرهنگی میان دو شرکت ، قابل چشم پوشی و ناچیز است .
9- تغییر کارکنان کلیدی
رشد سریع فروشندگان خدمات برون سپاری باعث به وجود آمدن یک بازار کار پویا ، به خصوص در بنگلور هندوستان شده است . همیشه این احتمال وجود دارد که کارکنان کلیدی شرکت های فروشنده به پروژه های بزرگ منتقل شوند یا حتی توسط سایر فروشندگان خدمات برون سپاری استخدام شوند . اگر چه شرکت های خارجی ارائه دهنده خدمات برون سپاری آمارهایی از تغییر و تحول کلی کارکنان شان ارائه می دهند که به نظر نسبتا کم می آید ، اما مهم ترین آماری که باید به آن توجه کرد ، میزان نقل و انتقال کارکنان کلیدی است میزان متوسط تغییر کارکنان کلیدی بین 15 تا 20 درصد است و گنجاندن موادی در قراداد برای محدود کردن این تغییرات در این بازه ، عملی کاملا منطقی است . در حقیقت ، متاگروپ به تازگی قرارداد هایی را مشاهده کرده است که به ازای هر کدام از کارکنان که باید عوض شوند ، " تعهدی " بر عهده فروشنده قرار می گیرد . تاثیر نقل و انتقال زیاد در شرکت خارجی ، تحمیل هزینه غیر مستقیم به سازمان IT برون سپارنده است ،‌چون باید زمان صرف شده برای انتقال دانش و آموزش نفرات جدید را افزایش دهد .
10- انتقال دانش
انرژی و زمان صرف شده برای انتقال دانش به فروشنده ، هزینه ای است که سازمان های IT به ندرت به آن توجه می کند . در حقیقت ما متوجه شده ایم که قابلیت تولید سازمان های IT در طی سال اول برون سازی 20 درصد کاهش می یابد که دلیل عمده آن زمان صرف شده برای انتقال دانش فنی و تجاری به فروشنده است . بسیاری از شرکت های خارجی ارائه دهنده خدمات برون سپاری از ویدیو کنفرانس ( پرهیز از مسافرت ) و برگزاری کلاس ( انتقال دانش چند –به – یک ) استفاده می کنند تا اثر بخشی انتقال دانش را افزایش دهند . به علاوه ، نقل و انتقال کارکنان شرکت خارجی اغلب بار اضافی به سازمان IT تحمیل می کند تا اعضا ی جدید تیم را آموزش دهند.

  
نویسنده : smr shayesteh ; ساعت ۱:۳٦ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٦/۸